专题论坛(一)

　　主题：调整拉升 中国教育创业投资规范化发展元年

　　核心提示：整个教育创投市场在09年金融危机的影响，显得是比较地冷清，与此同时教育企业的质量、教育的标准化、专业化、多元化以及国际化，更多地受到了大家的重视，2010年将是中国教育创业投资的规范化元年，也将是中国教育全面规范发展的元年……

　　嘉宾主持：梁英杰 汇丰直接投资董事/中国区首席代表

　　对话嘉宾：陈向东 新东方教育集团高级副总裁

　　方 元 经纬中国合伙人

　　傅忠红 达晨创投合伙人/投资总监

　　黄 波 弘成教育董事长兼CEO

　　罗文倩 华威创投总经理罗文倩女士

　　夏雨峰 瑞思学科英语CEO

　　尹 雄 巨人教育集团董事长/总裁

　　梁英杰：

　　我是汇丰直接投资的梁英杰，今天很高兴主持这个论坛，跟大家企业家跟其他的投资人一起对话，今天我看这个，我们这个环节是挺平均的，有几位投资人，几位企业家，所以应该是一个很好的讨论，我们接下来先用一两分钟，每一个企业家跟投资人先介绍一下他自己跟他的企业，如果是投资人的话介绍一下他们投资的一些重点，我们就展开这次对话。

　　陈向东：

　　我在新东方是新东方的高级副总裁，在新东方10多年，也算见证了新东方的成长，新东方最初的时候有20、30个学生，到今年我们今年培训的学生人数大概是200万人次，全国的教职员工是1.4万名教职员工，大概有8000位老师，我们教育行业的逆经济周期，逆经济危机这个概念特别明显，新东方这一段时间的股票价格我们也不知道为什么，反正就是一路高涨，也达到了历史最高点，我刚才查了查是93块，市值现在是35亿美金，我记得多少年前渔民曾经说新东方如果有一天能够在国际上上市，能够做到50亿人民币就不错了，能够达到阿波罗的十分之一就不错了，现在我们大概是应该超过了阿波罗的三分之一，应该说新东方在巨大的中国机会、中国教育机会的这个大的背景之下，有了一个相对比较小的发展，也特别感谢腾讯教育和纵横合力举办这个论坛，谢谢大家，谢谢。

　方元：

　　经纬实际上是北美的一个老牌的风险投资机构，在北美从1977年到现在有30多年历史，总部在波士顿，在硅谷也有办公室，一直以来在北美我们一直是投资在中早期的IT领域里面，特别是跟技术相关性比较高的系统跟软件领域，像早期的这个投资里面包括像苹果电脑，联邦快递这样还有做存储的等等的。

　　经纬中国基金是我们这个团队跟经纬美国在07年底一起设立的，是针对中国市场的投资，总部在北京，在上海也有办公室，我们这第一期的基金一共三亿美元，投资在中早期的项目里面，主要的行业包括像教育、金融这种消费服务类的行业，当然也包括像IT互联网这样的这种传统这样的投资行业，当然也有医疗设备，还有环保节能领域，我们是比较偏好做第一轮和第二轮的投资，主要是在中早期进行帮助这些企业去成长和发展。

　　那我们在过去几年里面，对教育行业也花了很多的时间，我们去年经纬中国基金第一期基金我们投了一家做语言培训的机构叫新动态英语，刚才在前面嘉宾的讲解当中我们大家可能看到他，这是一家在全国有几十家分校的专门针对高端英语口语进行培训的这样的一个机构，总部在上海和武汉，那现在在全国已经有将近40家店，可能有一些朋友听说过。之外的话我们一直对像教育里面的早期教育和职业教育这个领域非常关注，也希望有机会跟这个行业里面的朋友交流，谢谢大家。

　　傅忠红：

　　我是来自于达晨创投的，达晨创投是根植与本土的一个纯本土的创投公司，我们是2000年成立，到目前为止已经投了60多家企业，10家已经在国内的中小板、创业板上市，我们的投资的几个重点领域一个是文化传媒、消费服务、消费服务这方面我们就包括这个教育、健康这些新的商业模式的这些企业，我们的发展应该是跟着中国资本市场的发展，所以在去年的时候我们作为本土创投的一个缩影的话，应该取得了相对比较好的一个成绩，就是创业板第一批28家里面我们有3家，大概是最多的一个创投，实际上我们公司虽然是本土的创投，但是我们一直关注这种特别是外资最早关注一些领域，像教育行业也做了很深的研究。但是由于国内的资本市场的一些问题吧，之前投资的相对比较少，去年开始我们在这里面投资了像华拓教育，这个也在做，这个可以就是说，以这个案子作为一个起点，我们会在教育行业做更多的一些工作，所以希望能够有更多的机会站在这里，谢谢。

　　黄波：

　　我是弘成教育的董事长CEO，刚才我简单介绍了弘成教育是集网络教育、基础教育、国际教育为一体的最大的网络教育的提供商，弘成作为一个教育企业，那么他有更多的社会责任，所以未来我们是希望通过互联网能够真正地改变传统的教育模式，能够为我们的学生和老师创造价值，能够让我们的学生学有所获。

　　夏雨峰：

　　大家好我是来自瑞思学科英语的夏雨峰，我们公司经过三年多的发展，发展很快，现在整个除了拉萨市、乌鲁木齐和银川之外，我们在全国省会城市以及其他的50多个城市里面，我们整个的合作伙伴和直营店已经全部都铺开了，在北京的朋友如果你是有小孩儿的，4到12岁之间，绝大多数还是知道我们的。

　　我们这个公司之所以发展得快有一个非常核心的点，就是我们不但是教会会说英语的人，我们最重要的是要教会孩子们将来能用英语去互动，所以这个卖点的的确确是顺应了这个社会发展的要求，所以多了我也不想说了，一会儿这个论坛的时候，多留点儿时间在这边吧，谢谢大家。

　　罗文倩：

　　我是罗文倩，来自华威国际，我自己跟我们基金我刚才介绍过了，我就不多讲了，多留点儿时间给尹雄校长，只多补充一点，就是我们再教育这个行业投资额大概有七家公司，虽然只占我们整个100多家里面不到十分之一的比例，不过过去几年因为一直持续关注这个行业，所以有机会见过，我想大概有数百位创业者，那之后我们还是会持续地关注这个行业，就像刚才我们前面提到的，我们觉得教育行业基本上是对于，尤其是对国内来讲是一个蛮有潜力的一个大的产业。

　　尹雄：

　　我是尹雄，我是巨人教育集团的董事长，巨人教育集团他是目前专门从事3到18岁这个领域的琴棋书画，语数外理化，还有包括体育各类项目的全科的一个学校，这个学校应该是在世界上是绝无仅有的，现在很多学校向我们这个方向来发展是很难，尤其做音乐体育要全做是非常难的，巨人因为他抓住了94年那个时候，因为竞争力不是特别强，所以把这个各个项目都做起来了，所以我认为巨人目前在全国的品牌影响力是非常大的，尤其是3到18岁这个领域，目前我们的在校生，目前同期在校生，也就是同一个周末上课的学生大概是17万学生左右，是在全国，我举一个最简单的例子，我们在07年做了一个2000万的融资，我们做了一些收购，比如说我武汉当时收购的学校，当初是1000多万的营业额，现在已经达到了将近5000万的营业额一年，所以说我们在过去也做了很多的工作，巨人也取得了快速的发展，所以我也希望各位同仁关注巨人的发展，谢谢大家。

　梁英杰：

　　谢谢各位，我很简单也介绍一下汇丰我们再展开今天的对话，我是汇丰直投也是做投资的，在中国做了20多年投资，先有两个基金，一个是15亿美金一个PE基金，一个是2.3亿的创投基金，我们也是挺关注教育行业也做了一些投资在这方面。

　　接下来我们今天的话题是跟我想先从我们企业家开始，因为我觉得我们这边做教育的企业家是挺均衡，我们有做小学教育的，有做大学教育的，有做学历教育的，也有说非学历的，要网上要线下实体教育，所以说是非常平衡的一个组合，那我想先谈一个话题就是其实我觉得做学历教育跟非学历教育这两个方面，在我们中国这个环境下，我感觉有点学历教育，家长是比较倾向于愿意去付钱的，考试为导向的，家长也是比较愿意去付钱的，但是在培训方面是一个教程以外，家长要去付钱相对比较困难一点，在这个话题上我不知道几个企业家，是怎么看待这个问题?

　　黄波：

　　刚才您说的学历教育和非学历教育，学历教育是一个刚性需求，那我觉得在企业起步的时候，我觉得它是一个非常好的起点，因为我记得我们零零年底，第一次招生的时候，就是给人民大学网络教育学院招生，第一次招了8000人，所以说从企业起步的时候，他是一个非常好的起点，但是学历教育他的政策环境是比较复杂的，那么还有一个就是他在质量控制，在教学环境上，很多环节上是要求比较高，所以这里面的如果有违规的风险，它的风险是蛮大的，那么在企业发展的过程中，它一定可能会有一个平衡，既想有一个市场化的产品，和服务同时你也希望有这种学历方面，作为一个平衡，因为我跟阿波罗集团的负责人在聊的时候，我们也说学历教育，他的好处就是他的进门门槛是比较高的，就是你做的时候，你前面5年，10年可能搭了这个竞争壁垒之后，其他家是很难进去的，但是另外一个缺点就是政策环境是相对比较符合的。

　　陈向东：

　　其实新东方酸是非学历教育，但是也是跟考试有很大关系，就是英语考试很大关系的，所以这个其实在这个领域方面，也是一种的，会跟我们分享一下，跟一些非考试类的教育，你觉得有什么机遇和挑战。

　　新东方我们北京学院人数大概是200万人次，在这200万人才当中呢，大概是三分天下，三分之一是大学生和城市白领，三分之一开始逐步加上中学生这个群体，未来占到一个相当大的比重，目前另外的三分一，我们是在小学板块，所以新东方在2009年的时候，我们强势的推出了两个品牌，第一品牌叫做有能中学教育，就是针对中学生的全方位的需求，不仅仅是英语，而且包括数学化学作文等等，对于我们的少儿板块呢，我们推出一个品牌叫做泡泡少儿教育，而在泡泡少儿教育板块里面，除了我们传统的英语之外，泡泡少儿的英语这个板块里面我们是非盈式的，我们就是希望孩子在快乐当中体验，快乐当中成长，快乐当中能够去提升他们的价格观的丰富性，因此从这个意义上讲，我们在新东方的打造方面，我们自己想新东西要做的是什么?新东方我们要做的就是实漏或者是补缺，这样根据我们的优势呢，我们可能会做的更好，所以刚才黄总说到他们在做学历教育，我们知道美国的阿波罗做学历教育，做的是非常非常棒的，当然在中国的目前的网络教育呢，我觉得就是目前爆发点，我是正处在爆发点上，以前还没有真正爆发出来，那目前面临一个重大的问题，我们知道目前中国大学的是准确率是21%，而根据中长期规划发展纲要呢，到了2020年的时候，我们的大学的毛入学率达到40%，而在这个中有一个大学的教育，有一个精英教育，而转向大众教育过程当中，这个转换之后，到底网络教育那个时候的学历教育，可以形成什么样的态势，我们目前还在观察，但是有一点就是我们想如果说我们做的是学历之外的一个教育的补充的话，我相信您讲了一个非常好的观点，第一是需要品牌，第二需要人才，我想当然我们会再加一点，就是一个渠道，睿思在全国也有几十个点，我们新东方在目前有几百个点。大概有300多个，我想这个渠道的建设其实也非常的重要，那么有了这个渠道，然后有了一个很好的人才，有了品牌，再把我们的品质做到极致的话，我相信这个企业能够获得长远发展的，所以在这里补充一点就是新东方做事情，可能就是相对比较保守，我们做的时候可能有很多时候我们也丧失了机会，今天我是来的很早，我今天来的时候是早上7点半，来的路上一直在思考，我是负责新东方所有的学校管理的，也就是号称新东方最核心的业务都在这块，但是我们一直在想，就是我们对外部的反映不是中国的人民，我们对外面很多的机会把握也不是很到位，所以我们以前不懂国际的，不懂的同等对手的，做不好自己的，不懂得去反思，自己可能有一天会落后的。

　　新东方目前我们在内部里面我们是今天为代表，我非常有心地听了很多人的讲话，包括很多人做的展示，在这里如果有机会的话，愿意来走进新东方，或者新东方合作我们也是在这里表示完全欢迎谢谢!

梁英杰：

　　其实刚才讲到非学历教育会需要建立品牌，需要建立渠道，其实我觉得教育本身这里有一个很大的，在投资者的一个角度来讲，就是这个难度怎么去标准化?提供一个标准化的一个产品，因为当中有课程的设计，也牵扯到怎么去落实到教学老师跟学生的沟通上面，其实标准和本身就很困难，我觉得在学历教育或者是考试为导向的一些教育，还比较好说，因为有一个考试有一个设的跟进，但是在一些非学历教育，非考试导向以外的一些教育等等，那可能就会比较有难度，不知道夏总会不会跟我们分享一下。就是在我们这个领域上，标准化怎么会导致?

　　夏雨峰：

　　其实做这个教育的标准化，他实际上需要有几个条件，第一个条件就是说你教育内容的本身，它不能随着时间的推移你变化太快，如果你变化太快的话，因为你整个教育它最终收到这个服务，你是要去培训，如果你这个东西变化太快，你变化完了之后，你整个还没有培训一遍，他东西就变了，所以在这一点上，以前我是做IT职业教育的，在那一点上，我觉得在IT职业教育里面它就做起来非常困难，因为他新技术变化太快，还没有等你把这个内容吃透了，然后形成一种标准往下推的时候，技术又变化了，但是我们现在做的这一块，实际上是美国小学一套公立小学的课程拿过来，事实上基础教育这一块的内容变化不大，这样的话，实际上海外公司用了大概8年左右的时候他投了两亿多美金，他做出了一套非常功能强大的多媒体互动软件，所以他把教学方法整个的教育理念，用多媒体技术给它融合在一块之后，事实上我们可以极大地降低了对老师的，但是实际上当时也有很多的投资界的朋友，包括我们我们教育界的朋友跟我探讨过，他说你这个东西是一个软件，然后教学生，学生是有多样化的，事实上我们这个教育本身，他本身不是一个很完美的东西。

　　因为你标准化了之后，实际上就是减低了个性化，而教育本身它实际上是因材施教，但是这个东西怎么说呢，它没有一个完美的东西，因为你再教育的标准化道路上往前走的时候，实际上你就忽略了个性化的东西，只是说在标准化道路上走的时候，我怎么能更大限度地去坚固这个个性化，实际上这是一个哲学的命题。所以它最终还是要做好，我想我们做企业最终也是这个，做管理其实也是这个，就是在企业的战略方向的选择上也是一个，不可能沿着一条道走下去。很多是均衡，大家要考虑很多的东西，这一块我讲第一点是教育内容的问题，第二个就是你的教育模式，就是你这一套东西，是不是以一个标准化的思路去做的，是不是以一个规模化，因为标准化实际上顺应了规模化发展需要的，如果你不要讲规模的话，你不需要去做那么标准的东西。所以在这块其实跟你的企业战略选择有关系，就是你到底是要做一个未来的一个很大规模比较大，然后你这个品牌又比较大，是朝大的方向去发展，还是朝精的方向去发展，其实我觉得这条道路标准化也好，规模化也好，我觉得他也不见得是每一个教育企业都必然选择的一条道路，我觉得应该是根据我们这个企业发展自身的特点和自己追求。有的企业的老总，我看他是有教育家企业的，他就愿意搞自己的东西，然后把我独立的东西放进去，我做的自得其乐，我觉得也一定能赚钱。但他也不想赚太大的钱，可能也没有太大的野心要上市也好，我要怎么样也好，有的企业家成立这个企业第一天的诉求可能就是要做规模化，可能还是要做一个上市公司也好。

　　我就觉得很多东西不能一概而论。

　　梁英杰：

　　因为做小学生的教育，或者是义务教育，可能在这个部分难度更高，刚才我们在台下聊到，就是怎么把企业扩充，那这个标准化刚才也讲了，这个规模化很重要，你怎么看?

　　尹雄：

　　我认为企业要做大或者上市，这个标准化是必须的，因为我们有的时候想过，即便是讲麦当劳或者讲中餐馆，其实中餐看起来是个性化的，但实际上我们真正去连锁的时候，还是需要标准化的，我这个店到底是哪些菜中餐，有规定的，所以最终还是要标准化。所以最重要的工作就是小学到3到18岁所谓课程的标准化，包括我们做的品牌加盟包括我们资本的加盟，都是做一些标准化的产品去推到全国，所以要想做大标准化是必须走的路。

　　梁英杰：

　　这个话题可能要引进到就是要我们投资人要发表一下意见，可能罗总你投资教育挺早期的，已经在台湾已经开始做教育的投资。你怎么看待这个教育在标准化方面，在做投资人，在投资到教育方面，这是不是一个挑战呢?

　　罗文倩：

　　我非常同意夏总讲的话，就是说每个企业家其实追求的目标不一样，这个标准化跟规模其实是有一定关系的，所以今天当不同的项目，其实他有它能被标准化的原因或者不能被标准化的原因，所以其实在本职上有些教育项目。

　　其实是比较容易做标准化，然后全部放大的，有些教育项目其实是比较困难的，这个就完全看创业者想要追求什么样的目标，不过当然就是说，刚才跟各位方向的，我们看美国整个产业发展，其实大规模就是说今天教育盈利性的公司，大规模的成长是有可能性的，当然就是说一样的例子我们搬来国内，我们看的这么多的人口，同时也代表更大的挑战，因为不同的地理区，所得分配的因素，各地不同一些细部的政策，其实都会影响到企业在做全国扩张碰到的问题。

　　所以我觉得标准化其实刚才夏总我觉得也讲了两个关键，就是说你内容的标准化，还有一个是模式的标准化，所以我觉得其实就是顺着这个思路，我们发现到不同的公司其实都在有不同的解决的方案，我现在是觉得这个相对内容标准化来讲，其实模式的标准化是比较大的挑战。

　　这个部分我觉得可能也可以请在场其他的几位创投同业，都很有经验可以再分享一下他们看过的案例这样子。

　梁英杰：

　　其实我挺同意夏总讲，就是看不同的教育的一些教育本身就是很难管的一个东西，本身有不同的教育领域，有些是比较容易标准化，有些是比较难的，但是我再把这个问题推前一步，就是从投资的角度来讲，我就问一下方先生，投资人是比较倾向于投资一些希望投资比较规模的公司，将来去上市比较好的一个机会，如果标准化是做规模化的一个标准一个需要的前提，投资也希望投到有规模的公司里面去，是不是有一些教育的商业模式没法做到规模化。

　　或者是很难做到规模化，这不太值得去投资，我们再肯看你的理解。

　　方元：

　　的确如此，其实教育本身在人类历史上存在时间很长了，但他认为一个产业呢，我觉得跟它教育原本的目的就会有一些差异，当年孔子办学弟子遍布天下，那是一个真正的教育，目的是寻求教育本身人才的成长，和教育之后这些人的素质的提过，这是教育原本的目的，但是如果把它变成一个生意了，那它目的是要赚钱了，所以这个时候就会产生矛盾，刚才说的要不就是标准化，跟本身教育家的情节，和企业家的角色可能就不同的诉求，这个内在的矛盾，我个人觉得很难统一，所以在我们从投资角度来看，我们自己总结经验，如果你是寻求个体被教育者的自身的成长或者是提高为目的的教育，或者以这个目标特别明确的考核为目的的这样一个教育的话，标准化非常大，如果是寻求一种没有这样明确的个人被教育者提高的这种考核的诉求，那可能就相对容易一点，简单讲就是刚才这个话有点绕。

　　比如说我们投高端英语口语培训，因为没有人会去考他?学完之后自己觉得很开心，然后愿意付这个钱，然后第二天上班之后，他就说英语了至于他那个英语说到90分还是60分，没有一个明确的标准。所以这个时候他去扩张，去推广，去寻求被教育者认同相对容易一点，那我觉得新东方做的非常不容易，因为它寻求一种将来考托福考到几百分，我觉得老师能做到今天的程度是非常不容易。今天这样一个规模，既有目标结果的大城，又有这样一个产业规模的实现很难，确实是让我们投资界的角度来看的话一直也在寻求，有可能发现有没有这样一种机会或者一种企业存在。

　　但是到目前来看，我觉得要想统一这两者，大家可能需要去不断地去寻求平衡，那我觉得在标准化的教育本身标准化最难其实就是教师这件事情，那课件你可以通过软件化，网络化。然后授课的手段可以通过早年我们有电视大学，也可以做到广泛传播于天下，现在有网络大家可以更加个性化，但是教师这件事情就非常难去标准化，因为每个学生其实都是不同的，可能因材施教其实最合理的一个教育的方式，但是却是一个最规模经济的方式，所以教师资源本身的稀缺和教师对于学生之间那种互动的难以100%的满足，那这个是我们看到就是教育本身在规模化当中，自己感觉最大的障碍，所以我们也是跟很多同仁在反复学习和探讨，如何在这方面寻求突破，我感觉在教育本身，我们目前看到说，有两个方向我们特别注意到，一个是在加强和补足现有的教育体系当中的各种各样的诉求，无论是课外辅导培训应试的培训等等提高，都是满足于现有教育体系的要求，所带来的机会，这里面可能有很多固有的模式存在，但是更让我们觉得能够产生新模式的实际上在这个之外的，是现有的教育体系之外的，你比如说对于原有教育体系没有达到的对于个人素质培养，对于某种能力的追求等等，那里面我们觉得很多创新的模式，有这种亮点所在。

梁英杰：傅忠红有没有补充，或者你可以告诉我们有什么领域的教育你会投资的，哪些领域你不会考虑投资。

　　傅忠红：大机构投资人的这个说话点差不多吧，我们其实这样分析这个问题，教育实际上跟这个餐饮特别是中餐，这两个行业是我们研究了很久的一个行业，一直没有下手，确实碰到这个问题，现在我们已经有餐饮公司上市了，但是他们实际上还是有很大的瓶颈，现在我们跟踪了一些餐饮企业，实际上他可以把那种正餐提炼出很多可以复制的东西，我想教育行业也是可以有手段的，特别是新东方这么多年，以最早的名师作为吸引大家学习、报名的一个诉求、一个卖点，到现在全国的扩张，走向标准化，我想已经跟同行们提供了很多的经验，所以我们在这里面就是有可能在这里面找到一些能够一起步就能够站在巨人肩膀上能够标准化的一些机构，这个是我们作为投资者，我们要找这种创新能力比较强的企业，就是如果说你一个公司无法去复制，对我们投资人来讲没有多少价值，所以我们首先说分析他的理念，他是不是有这个想法，然后有没有这个手段。实际上我们分析下来，还是不同的教育的模式或者定位的东西，标准化的产品确实有差异，比如说我们投的华拓教育，他一起步就采用这种标准化的模式、平台化的模式，他的老师就是说都可以有同一个课程，不同的老师来讲，实际上可以做到差距很小，所以他每一次打广告的时候就是说，我这套课谁来讲他不打老师的名字，就是已经能够做到这一点，他这个管理团队花了很多的精力去做这一点。另外还有一个就是说讲到个性化的问题，个性化的问题实际上可以通过网络做一些补充，你有一些什么问题都可以通过网络去做，像华拓就配合课堂的教育，所以我觉得在这个里面有一个绝对的东西就是说对投资机构来说，肯定希望你们能够作大，能够规模化，所以必须要往标准化这个方向走。另外一个就是说，现在也有一些解决的办法，大家可以去向更多的同志学习。

　　梁英杰：谢谢，我感觉这个规模这个标准化这个难题，可能是在网教育的会少一些感觉上，因为本身就是很标准化的一个东西，通过网络进行传输，但是如果我们把这个东西从大学一直往下推，我不知道有没有这个机会，你觉得是现在来讲在中国接受网络教育，特别是在中小学以下的这个部分，有没有一个基于在，我想听一听黄波的看法。

　　黄波：其实中小学这个教育这儿我刚才听了，刚才傅忠红的看法就是说，其实现在教学这个过程他有很多个性化的东西，我们在课堂里面可以实现，但是真正你要想规模化的话，还得通过网络，所以我们为什么在个性化的过程当中采用了很多其他的个性化的手段，能让学生通过互联网个性化，那么从中小学这一块我们来看，其实我们101网校过去十几年最大的一个问题就是变化的问题，因为03年以前全国的版本是统一的，那么03年教改以后各省都有各省的版本，我们全国各地都做各种各样的版本，我们有几百个版本，所以这个标准化的问题一直是我们最大的一个头疼的问题，那么今年长期规划纲要上，以后高考在本科阶段要统一，那么这样的话我们版本又可以统一了，那么这样的话版本统一对我们来说就是极大地缩减了成本，而且能够达到规模化，那么作为企业，尤其是上市企业，毫无疑问地我们要求规模化标准化，所以我们这是在不管是做学习中心，在做我们的中小学网校还是做我们的网络教育，就是我们一直在标准化和个性化之间来寻找平衡和寻找技术手段来解决这些问题。

　　梁英杰：谢谢，从这个话题再转一转，有一点不同的话题，就是讲一讲我们这个教育，我们做一个投资，因为我们还是一个投资论坛，我们看看这个投资机会来讲，因为标准化、规模化有一定的难度在教育这个行业上面，所以很多的一些教育机构在扩充的过程当中，考虑如果用收购合并的方法，把自己做大做强，本身没法去扩展得很快，是不是我们通过一些合并的方法，把公司做得更大一点儿，符合上市的标准，符合投资人的要求，因为新东方已经是一个上市公司了，我觉得也是比较有条件去谈这个问题的，所以我请教一下陈总，你觉得收购合并对于一个公司发展，在教育公司发展，是不是一个有力的，其实是一个蛮好的方法去扩充，但是当中是不是有一些挑战很担心的。

　　陈向东：我记得在哈佛商学员学习总裁班课程的时候，当时我们学到一个数据就是在世界上的大公司收购兼并成功的大概是不到一半，而这个购并当中最大的一个困难就是它的文化整合和人才整合，那么对于整个教育行业而言，这个发生巨大的并购并且成功的这种概率，比50%还低，其实新东方我们从上市那天起，因为拿了很多钱，然后也想过去尝试去寻找很多的机会，但是一方面我想可能是新东方他会议保守，另外一方面是新东方在这个方面，在这个行业里面没有经验，还有一方面就是我觉得就是在整个中国这个里面，可能需要咱们投资者来帮助来树立，帮助树立就是说最后一块儿来打造一个步伐。

　　刚才说到一个标准化，我是新东方感受很深的，我们当时新东方有一个学校来扩展到全国大概40多所学校，我们其中最痛苦的一个阶段，就是我们真正在外边举行快速开拓，03年的时候，新东方才开始在外面大局布点，我们大局布点我们的第一年，四个学校都不赚钱，到了12年的时候才赚了一点点钱，如果是除去我们集团总部的支持，还是亏损的，因此我觉得一个机构，他发展到那个点上，到某一个点，然后开始快速扩张的时候，对于教育机构所面临的最大的困境就是这个人才困境，也就是说你要在外边布的那个点的第一把手，他要和你总部的这个第一把手这个标准尺度是差不多的，这个方面这个挑战上对教育机构的挑战特别特别大，这中间差了一句话，所以我们自己琢磨就是说，现在在教育行业里面，你的标准化有没有，对于新东方来说，我们的教学目标的标准化，教学内容的标准化，课程设置的标准化，教材的标准化、教研的标准化，然后呢我们整个的财务管理的流程的标准化，像K3系统、快钱都已经跟我们合作，像我们的HR系统，这个标准化我们做得是，不计其数地做，但是刚才我们这位投资者说，现在比如说你在投资的时候，怎么样在保证这个标准化的前提之下，我们能够快速地拓展，这是我们的一个挑战，所以新东方现在我觉得特别高兴的是，我们有了这样的一个投资论坛，有更多的投资家开始来关注教育、投资教育的时候，恰恰对教育进行树立，进行整合，这样呢我觉得大家可能有一天自己，我们经常说有的机构、有的人可能做得累了，说要愿意在新东方一块儿合作，做得更大、更好，也会创造出更大的中国的机会，当时新东方在美国上市的时候，我是学经济学出身的，我一看美国的状况，一看当时美国上市公司，教育上市公司几十家，中国只有新东方一家的时候，就知道后面肯定有无数的机会，这个无数的机会当然就是说，上了市之后也会有无数的痛苦，新东方也曾经经历过，现在我们做的就是说，也是新东方目前做得相对饱受，我们现在也相对比较稳，所以说这方面也相对比较好，我们也是在这里期待着有更多的机构能够进行不断地树立，然后咱们能够寻觅更多的合作，来创造更多的中国的教育奇迹，因为中国的教育市场实在是太大太大了，我用了一个太大来形容，这个机会你去美国看一看你会发现，中国的教育市场真正的爆发点我们认为还是没有到来的，我们认为未来的机会还很多很多。

　　梁英杰：

　　刚才在台下跟尹总也交流过，就是说收购的这个事情暂时可能巨人可能暂时放缓一点儿是不是?是不是有一些经验可以跟我们交流一下，在收购扩充的过程当中是不是有一些挑战。

　　尹雄：

　　收购的话它是这样的，就是说我当初，因为很多人认为我们的收购太快说不好，但是事实上我觉得，到现在说巨人收购不好，还为时过早，我觉得我们在收购的过程当中，最重要的得到的是一批人才，我们收购的都是当地数一数二的学校，而且这些校长都非常地优秀，也就是目前来说在中国的学校里头，就有这么多的自己创业的校长在这个机构里头，应该巨人是最多的我估计是这样的，我就感觉到我还是蛮营运的就是这些校长都没走，都还在跟着巨人一起在做，我刚才举一个最简单的例子就是武汉的例子，我当时收的时候谈的是1000多万，现在已经达到将近今年能做到5000万，也就是说明这个校长他是做得非常好的，目前在武汉可能跟新东方也有一点点竞争，但是不是太大，因为我们也是全科的，但是就是说，并购我并不认为永远是不好的，就是风险是有的，所以文化的整合是很重要的，但是更重要的我觉得并购的话，获得这些人才我觉得蛮难得的，包括巨人现在做的这个全国的品牌加盟，包括我们的资本幼教这些项目，其实我们都是通过我们并购的这些学校的校长们，他们来帮我们做的，我觉得做得非常地出色，所以我也希望大家也多关注我们巨人的品牌加盟，还有我们的资本幼教的加盟项目，包括我们后来开发这个网络教育游戏的项目，都欢迎大家来关注。谢谢。

　　梁英杰：

　　夏总有考虑就收购去扩展你的企业吗?

　　夏雨峰：

　　其实我是这么想这个问题的，收购其实也是一个前提的，第一个就是说你这个产品，或者说你的商业模式不是特别独特，你收了别人跟你差不多你能收，如果你自己就特别独特，别人跟你都不一样，你收了你自己难受，所以我觉得这是第一个前提。

　　第二个前提是我们自己的消化能力，说你独特也可以，你把别人收了能让别人跟你一样独特，你有巨强大的这种文化整合能力和这种业务梳理能力，而且这个也是需要后边的资本结构在做支撑的，所以你不听我的我就干掉你，因为资本结构在这儿，就是有没有这种强制力，他其实在这个，每一个收购案子里边，他的这个谈的情况都不一样，你控制能力也不一样，所以我觉得这个里边呢，作为我来讲，我是觉得瑞思很独特这个东西。

　　另外一点就是说我们发现其实并购的前提，我曾经想过这个东西，然后呢我就试着去招一些从其他这个教育领域来的，教育机构来的这些人，我发现给他们洗脑子都很困难，因为他文化不一样，我就发现了，我如果说我连招聘别人几个员工来我都觉得同化起来很困难，我去同化一个企业，我觉得我现在不敢想这个事儿，我觉得我做肯定会败，或者说现在这个阶段，我做肯定会败。但是如果说你这个企业大到一定的地步，比如说大到像新东方这样他有35亿美金的市值是吧?因为他存在的就是合理的，大家认同了新东方的这种成功背后的合理性的时候，他被你收购的时候，他就有一种敬仰、认同的这种感觉，那么你这个时候做一些收购，然后你去整合他，这个还有可能会成功，我觉得现在对于瑞思来说，还不到时候。是吧?

　　梁英杰：

　　投资人的观点是怎么样的。罗文倩你会鼓励你下面的教育企业去做收购兼并吗?

　　罗文倩：

　　其实我参与过蛮多的讨论与过程，就像我前面的报告提到的，我觉得收购的主要目的倒不是为了买营业额或者说买学生，其实刚才提到的那几个关键的资源，一个是品牌，再一个是人才，那包含刚才陈总刚才讲的渠道，我觉得其实很多教育企业是透过收购取得这些资源，那尤其是各地，地方化，就是说我们今天进到不同的城市，刚才尹校长也提到，比如说进到武汉，你需要在当地有比较好了解，或者说比较强的关系的这个团队去运作当地的这个项目，那这个时候透过收购取得这样子的一个资源，就变得是比较快速的一个方法。那不过当然了，就是收购的风险是在哪里，大家刚才也都提了，第一个这个品牌买了到最后不是相加变成相减你没有做好，或者说这个人才变成豺狼，对双方可能都是了，那这个当中当然牵涉到这个企业自己有什么条件去进行收购，那是不是准备好了?另外我们看到一个相对来讲比较容易成功的收购，其实是收购加盟商，就是我们会发现到很多的教育行业在扩展的时候其实是直营加加盟的模式，那加盟商基本上不存在刚才那个夏总提到的，比如说产品的不一样了，或者是说文化的问题了，那所以收购加盟商，基本上会是一个比较容易执行的这个购并的策略，不过他当然也有他自己独特的一个风险，就是这个加盟主的积极性，他把他自己的企业变成是你的企业，变成被你打工之后，他有多大的积极性继续为你工作，那就必须要靠不同的这个方法来解决的。

　　梁英杰：

　　你提到另外一个很有趣的话题就是加盟跟直营，但是我觉得今天可能暂时就不谈这个问题了，下午的论坛再补充，因为我是想到另外一个话题，可能在台下很多做教育企业的公司更感兴趣，今天有投资人、有企业家咱们再谈一谈这个问题，大家更关注一点。就是谈一谈我们教育行业比较特色的地方，影响到他的估值的问题，做教育跟其他行业很大的不同，我也见过很少像教育这样子的一个领域就是钱先收的，但是收入就慢慢在算进来，所以一般来讲很多企业都是有应收帐款，然后是让你最后到年底的时候，你的收入可能只是当年你收到的钱的，是把你明年要收的钱都算到今年的收入里面去，那么教育行业刚好相反，那么今年收的钱要摊分到未来一年的，或者甚至是两年、三年，看是哪一些教育机构吧，摊分下去，那造成就是我们现金很足，但是同时我们一做审计发觉都不是我们的利润，不是我们的收入，那投资商看起来这么麻烦，要这么去估值，企业家觉得我本来就有这么多的现金，你为什么估值这么低，这个话题对不起，老是把新话题交给你，但是我觉得你还是比较有经验的，你有没有一些经验跟我们分享一下，就是你看过一些教育企业，你如果给他一个意向书或者怎么样，你跟谈谈估值的时候，在这个特色的情况下，你怎么跟他谈这个估值的方法。

　　方元：

　　的确如梁英杰所讲，我们之前看过很多的企业跟这个教育机构的老总们去谈到这个问题的时候，教育机构的老总都会被吓一跳，他说我们这个企业过去几年一直都是赚钱的，怎么到你这儿一算我就不赚钱了，这个情况在这个行业里面的确是普遍存在的，那对于我们来讲如果是从生意角度，那肯定是我们会按照严格的这种会计标准去核算，那这个现金流是非常好，真正企业的利润还是认为企业这个将来在资本市场上去让卖价获得认可的一个重要的基础。所以呢我觉得在这个问题上，我们也是花了很多的时间跟这个教育的这些老总们、企业家们、教育家们去沟通，好在最近一年多来、两年多来，我看到其实很多这个教育企业已经非常充分地认识到这一点，他们已经慢慢地学会说充分利用好自己的现金流上面的一些优势，能够尽可能地控制好成本，然后把这个会计的利润，能够也做得更出色，所以在这方面最近一时间我们感觉到应该说大家有没有共同点，

　　所以在最终讨论估值这个设计的时候，应该也是越来越容易了。

　　梁英杰：

　　有没有一些估值的经验跟大家分享一下。

　　傅忠红：

　　这个实际上，刚才说了这个，其实现在我们接触的好象，因为我们进入投资教育行业比较晚，现在接触的大家已经认可了这种模式了，他被进行了洗脑，包括像新东方上市了，大家参照这种标准去做，所以我觉得这个现在倒不是一个障碍，谈起来都很顺，实际上你这个其他的连锁模式也有类似的，不是教育独有的这个特点，当然有很多连锁的像美容行业，像上海那边很流行预付费的，剪头发的、买健康卡的都很多，当然是教育里面一个很重要的问题，现在都有成熟的方法，大家就是说能够按照这个规则去做就行了。

　　梁英杰：

　　企业家的观点怎么样，觉得这个方法合理吗?严禁投资商的时候也是这样估值吗?还是说有别的方法可以跟大家分享一下。

　　夏雨峰：

　　其实估值的时候他一定会去算你的确认收入，按会计准则去做你的确认收入的，但是你的现金会成为他考虑的一个因素，我们算下来其实所有的学校大体都如此，差不多你要按会计准则去算，经营得好的话，至少也在第二年、第三年差不多才能真的盈利，因为你第一年就算你招1000个学生，你也是按12个月招进来的，你的确认课时你没给人提供服务，你收的那些钱你只能是提供一课时服务，比如说你单课时50块还是100块，你上一课时你才能确认100块的课时，尽管你今年这一年可能有2000万的收入，但是你真正我讲现金进来的，但是真正你能被确认的收入，可能只有500万，但是到第二年、第三年，尤其到第三年，如果他确认的收入还是亏的，这个学校他就很危险，因为他早晚是在失血的，因为你在全部都满员的情况下，如果你的确认收入还不够你的支出的话，你的学校早晚会死的，所以上海死掉的很多的学校大体是因为这个，他收了别人的钱但是没有提供服务，人家什么时候来退费你都要退的，在那种情况下，你这些钱不是你的，只是渔村在你这些，一旦发现大面积来退费的话你必死无疑，所以这个其实我觉得投资界的介入教育产业，实际上帮助教育产业真正很多的投资人，很多的这些老板们，在真正地认识到教育到底应该怎么去做，你按照这个确认收入那个做的盈利，你一定会赚很多钱，如果你按照那个东西亏损的话，你不见得现金利润是不赚的，但是你长远看你很有可能会死，所以我觉得这是一件好事儿，用投资的眼光来看，因为那个的的确确是代表了你业务发生的真实情况，所以我觉得是很好的一件事儿。

　　黄波：

　　我来补充一下，因为美国，包括我们看一个公司的健康运营状况，它是一个很重要的指标，因为所有的教育公司基本上都是先收费。

　　梁英杰：

　　尹总你们最近融资是按照怎么一个标准来评估的。

　　尹雄：

　　应该这样说，我觉得就是利润是一个估值的方式，比如说有的说你赚了一千万，我给你十倍，也就是估值一个亿，但是其实规模也是一个很重要的方式，其实当你有一定的规模的时候，比如说我一个，比如说我举一个最简单的例子，比如说联想，大家炒得最热的就是那次亏损9000多万美金，大家都吓一跳，认为它就不值钱了你说合理和不合理，肯定是联想比我更值钱，所以我觉得从这样的利润走我觉得是有问题的，就包括风险投资经常看的有些网络公司，但是他有很大的客户量，他认为这个公司将来能赚钱，那么这个时候你先给一定比较合理的估值，而不是说你没赚钱所以我一分钱不给你，不值钱，所以我觉得应该有的时候，看见他们营业额的比如0.9倍，或者1.2倍，这种倍数其实也有他一定的合理性，但是前提是这个公司，尽量不要说出现这种亏钱的情况，如果他能保持持平而不是零，那还是很值钱的，只要他的规模有一定量，然后利润有的时候很容易，把一些成本一降，广告少做一点，他一下利润就出来了，而且我知道在财务报表上很多利润是可以把它延后支付，提前支付作为调整会出现的，所以我认为估值的时候，相对来说，要综合的考虑会更合理一点。

　　梁英杰：

　　话题很多但是可能时间有限，看看台下有没有问题，问问一些台上的企业家，投资人也好，机会不会，看有没有一些问题想提问一下。

　　提问：目前我们在教育标准都完成你们投资者所困扰的问题，从因材施册到因材施教，以及教学标准化，教师这里都解决，我想请问你创投的观念，如果一加工是已经做到这样的教学标准，未来在中国实际上都有我们的需求，因为这个技术我们做了大概三年多，大概是这样的一个问题谢谢。

　　梁英杰：

　　就是已经标准化的公司，但是比较早期的。怎么看待?是不是谁可以回答一下。

　　罗文倩：

　　比较去某一个项目，因为不知道那个项目的细节所以可能不管怎么评论都不太公平，不过对于我想教育的项目，因为早期跟晚期的差别是公司如果到晚期，他的商业模式是经过验证的，因为他到了一定的规模，你总知道说，他这个商业模式，服务过这么多学生，有这么多人愿意付钱，那早期的教育就没有办法验证这一点，所以基本上我们只能从现有的我想从内容上，跟商业模式上去推理来判断成功。来判断今天的成功，尤其是早期的项目，就是刚刚讲其实人是最重要的，讲的还不是绝对的能力，因为我相信团队努力到把产品做出来，其实都是有一定能力的，而是说这个能力合不合适。在一个特定的市场上发展，他们完整的团队能力去在市场上去做，接下来执行的动作，我想这个是相对是比较关键，波含这个团队独有的资源，人脉对于当地情况的了解，那对于政策的掌握程度就各方面，那会变成我们评量早期教育项目主要的考量。

　　提问：各位好，我们是搞大学生设计类课程培训的一个机构，我们在河北廊坊，我想问一下，像我们搞设计类的培训遇到了瓶颈，就是关于师资上的，如果我要是规模化或者规范化的话。他的师资，每个人的创意，意识或者感觉水平是不一样的，但是如果我要是完全依赖于这个老师的个人的能力的话，我很难做到扩大规模，这一点我想让各位给我一个比较好的建议，或者您怎么看待这个事情，我下一步的发展应该采用一个什么样的方式?或者走哪条道路?谢谢。

　　陈向东：

　　首先第一点可能你选择创业的地方，他的相关的设计的人才相对不是那么充足的，这是第一个，第二个就是你在做这种特别具有创业性板块的拓展的时候，其实我的想法很简单就是一定要设置一个你的教学目标，然后教学内容，教学课程设计，然后征得相关老师应该具备的什么特质?完成的重要核心的内容，然后用学生评价的方法来进行评价，我想这一方面，只要能做到这一点，我觉得问题就不大了。

　　因为你这个把第三个，就是你这个板块在真正大的发展的话，就是先看看市场需要什么样的设计人才?比方说动漫的设计人才，还是我们平面设计的设计人才，还是我们方方面面的，这方面的一种切合于市场一种快速反映的时候，重要的是根据这个我有一个课程本身，一般的课程他的生命周期可能是5到7年，这时候需要在5到7年的课程的演变当中，要发生这么大的变化才行。

　　尹雄：

　　比如说你有特别好的老师，你肯定会需要把这个好老师都排的慢慢的，但是我告诉你，你这样下去的话，永远就是这个老师帮你赚钱，其他的老师都是上午不来，我觉得最好的方法是把最好的老师讲课做成课间以后，然后再去让最好的老师编出课程，编出从每分钟或者每五分钟怎么讲的课程，把它做的非常漂亮的教案，其他老师照着他这个讲，或者知道怎么讲就可以。更重要的是他真人的课程，让这些老师去看他怎么讲的?然后这么多的老师，10个老师他是年轻老师，他学了以后，他会按照那个老师的方法去讲，那么学生也觉得很好，可能是问题是不像有经验的老师回答那么迅速，或者说这个问题我回去研究研究，但是更多的时候，就是更标准化，把一个好老师就放大了。

　　主持人：

　　谢谢，因为时间有限，这个论坛就在这里结束了，谢谢各位参与的嘉宾。