专题论坛(二)：先做大还是先做强？在不同教育细分市场，VC/PE介入的最佳时机

　　主题：先做大还是先做强? 在不同教育细分市场，VC/PE介入的最佳时机

　　核心提示：大而全就是我们说的大而强，在有的时候，不是说希望就可以做到，在某一些特定阶段的时候，是要有所取舍的，那么先做大还是先做强，而且何时是VC、PE介入的最佳时机，接下来的这个圆桌呢我想会有一个比较好的，给大家启示。

　　嘉宾主持：李 丰 IDGVC副总裁

　　对话嘉宾：

　　高 翔 摇篮网总裁

　　高国继 伯豪瑞廷酒店总经理

　　韩少云 达内IT CEO

　　黄 建 清华万博总裁

　　李国栋 一德兴利总裁

　　李如彬 学大教育董事长

　　李新科 汇众益智总裁

　　薛 浩 水晶石数字教育学院副院长

　　黄鹤：腾讯我自己其实是一个腾讯很忠实的用户，我99年第一次开始上网的时候，我第一个用的就是网络应用就是腾讯的QQ聊天来和朋友们进行沟通，腾讯做到今天，他在这种门户网站里面算是一个大而全，就是他的应用也很多，功能也很多，包括频道这些，但是大而全就是我们说的大而强，在有的时候，不是说希望就可以做到，在某一些特定阶段的时候，是要有所取舍的，那么先做大还是先做强，而且何时是VC、PE介入的最佳时机，接下来的这个圆桌呢我想会有一个比较好的，给大家启示。

　　首先有请本场嘉宾主持，曾参与多加教育企业融资的资深风险投资人，IDG创投副总裁—李丰先生。对话嘉宾：摇篮网总裁高翔先生，达内ITCEO韩少云先生，清华万博总裁黄剑先生，学大教育董事长李如彬先生，汇众益智总裁李新科先生，水晶石数字教育学院副院长薛浩先生。

IDGVC副总裁  李  丰   

　　李丰：多谢各位嘉宾坐到台上跟大家分享，关于刚才主持人提的两个问题，我觉得因为凑巧在座都是老朋友了，他们安排座位也安排的居心叵测的凡是有竞争的关系，两位都安排在一块了，两个做IT教育，两个做数字艺术教育，还有早期艺术教育当中，互联网模式还有一个做个性化一对一的，这两个算不严格有竞争关系，所以他们被插在了两对竞争对手中间，我觉得在我们讨论这个话题之前，不如我们让六位依次给大家介绍他们各自的企业，和他们做的教育领域。

摇篮网总裁  高  翔  

　　高翔：大家好，我是摇篮网的总裁高翔，摇篮网是做网络的婴幼儿教育的，具体来说我们有两个特点，一个就是收费低，二就是个性化。一会儿我们再讨论谢谢。

达内IT CEO  韩少云  

　　韩少云：大家好，我是达内公司韩少云，达内公司是定位做面向大学生的软件就业，培训我们现在在全国有30个分支机构，面向全国每年可以培训一万名的大学生，经过我们的培训，这些大学生都可以到IT公司里面去找到这种软件开发相关的工作。

清华万博总裁  黄  建  

　　黄建：大家好，我是清华万博缓建，清华万博我们是一个校企，属于清华控股，万博是最早做IT职业培训的一家企业之一，目前我们涵盖几个方面的业务职业培训。

　　第二个是一加六软件工程师。第三个我们可能要正式进入动漫业务，动漫的一些职业培训，这是我们职业培训这部分。

　　第二个部分，就是政府信息化目前万博从事大概接近120亿的国家信息化的咨询，还有一块业务我们是像惠普，IBM等这些国际化大公司的产品培训，相当于第三方的委托。我们基本上公司定位呢是全业务IT的产业公司。

 学大教育董事长 李如彬 

　　李如彬：大家好我是学大的李如彬，学大教育今年和去年同期相比，在规模上变化不是太大，我们心里是在全国33个城市，拥有140个学校，我们是在2008年的时候做了一次大幅度扩张，然后目前情况是这样，学大是一直致力于中小学的个性化辅导的这个事。

汇众益智总裁 李新科  

　　李新科：大家好，我是汇众益智李新科，汇众益智这个公司呢，比起在座的职位又大又强的公司来说，其实它既不大又把强，但是我觉得有一个字来概括就是专，体现在哪方面呢?一个就是专注从成立到现在6年多的时候，只是专注在数字娱乐，包括游戏和动漫这个领域的职业教育和培训，还有一个就是专业，因为只做这一件事情，所以所有的力量都用在这方面，做的比较专业一些。谢谢大家。

水晶石数字教育学院副院长 薛 浩

　　薛浩：大家好，我是水晶石教育的薛浩，水晶石公司呢是一家专门做数字艺术创作这么的一家公司，我们是2008年奥运会，以及这次世博会的赞助商，同时我们也是2010年伦敦奥运会的赞助商，也是承接他的开闭幕式，那水晶石教育它是在公司的大背景下成立的一个分公司，我们现在也是跟着公司的步伐，一起把我们的人才培养的事业把它做大。谢谢大家。

汇众益智总裁 李新科  

　　做“大”不如做“专”

　　李新科：我其实一直以来对做大做强，这两个词是比较反感的，为什么?大在我看来，一个是本身，可能我们的企业做的不大，还有一点就是大往往和胖结合起来，大往往就容易发胖，胖就会不灵活，就会有很多病，比如说咱们通用汽车，那可能就是世界500强，现在叫世界500胖，它是大的一个公司，但是我觉得全世界最烂的一个公司，所以我觉得对大这个东西一直是有这个不同看法，而强呢，强当然好，但是往往都是叫外强而中干，不一定是真正的强，所以我们这个公司做的时候，我想我们历来强调的是既不是把它做大，而不是把它做的有多强，而是把它做的专而精，做的把它精致化一些，刚才李丰同志铺垫了一下，说我们在全国铺了40多个地，好象看起来挺大，刚才跟这个李总比起来100多个，其实很小了。况且再给大家汇报一下，我们这40个点已经压缩了，现在在全国只有在中国我们只有28家，在马来西亚有一家，其实一共加起来只有30家，也就是去年我们做一个点，就是要把它做的好，最重要的就是不在于我们这个企业做的怎么样，最关键一点就是把我们的学生培养出来以后。让他们很专业，到企业内去能发挥它的价值，或者能成为我们的雇主，也是我们这样一个企业去安生立命，在市场中能够生存的唯一一点资本，谢谢。

水晶石数字教育学院副院长 薛 浩

　　以技术为背景的教育公司 先做强更好

　　薛浩：李总比较谦虚，其实做大跟企业跟胖子有关，但是李总说到这一点的时候，大家都在笑，我自己认为我不算胖，我顶多算丰满。其实做大做强，我觉得这个命题本身有的时候矛盾的，但是有的时候不矛盾。

　　李丰：我问你一个刻薄的问题，你觉得李总是不是做的比你们更快更大一些。

　　薛浩：我觉得李总他们做的很棒，因为我们董事长和我们李总很熟，然后我们经常开会的时候，经常会提到李总，应该做的非常棒的我认为，我认为今天我们的命题是先做大还是先做强，我觉得可能从水晶石的角度来说，其实无心插柳，因为我们并不是原来做教育行业的，我们是做数字艺术或者动漫这个行业，那把它做大是因为我们一直是被市场推着走的，所以现在就是说可能口碑宣传，各方面会更多一些，你做到一定的程度以后呢，你就不得不做强了，因为你的人员的管理，以及你的规模效应，还有就是市场的竞争各方面，我觉得就逼着你也不得不往更大更强的方向去发展，那么至于说您说的先做大还是先做强，我觉得对于我们这个企业来说，应该是先做强，因为我们是一个以技术为背景的这样一个公司，那可能我们发挥技术背景会更容易一些，我们去做大规模的扩张呢，本身我们可能在教育这个背景上，并没有李总这么深，所以我们可能更多的注重是做强会更好一些。

　　李丰：多谢，大家都还讲的比较谦虚，没有直接交火的方式，我们这么问，就是简单掐一两个小问题，我们接着转，对于李总来讲，过去一年当中大概稍微多一点，40个点回到30点，你觉得这里面有一点点有扩张过快的问题吗?

　　李新科：有这个问题，因为大家知道，去年2009年在对整个IT培训行业来说，都在过冬天，或者有过冬天的感觉，就是对于任何一个企业来说，生存永远是第一位的，发展是第二位的，生存不是说帐上没钱了，有各种各样的理解，不同阶段我想对这个的感悟也是不一样的，2009年我们只所以做了内部的调整，或者规模做了一些合并，其实合并的力度也不能算是特别大，在我看来还不够，最重要一点就是对一个企业来说，你需要踏踏实实把企业的本质做起来。

　　前几年我认为扩张的是有些快的，过快了以后，你的人才管理你各方面的这种机制能不能根德历史，特别是对游戏动漫数字娱乐这个行业，本身这个行业并不是一个大的不得了的行业，网络游戏做的好，今天来说也只有200多亿这么一个规模，它每年需要人才的数量，其实相对是有限的，跟软件其他行业比相对是有限的，在这个行业里面，对这种专业的行业来说，最重要的是做好你的口碑做好你的质量，按照企业的本质来运营，其实不用担心成长。你把你各方面东西做好了以后，就像人一样，他有一个自然的增长的过程。

　　李丰：我们再加问一个小问题，问薛总，因为我们知道水晶石从当时凑巧由你们人力资源部进入的招聘行业，说我们顺便招点人，因为老招不到，然后我们自己培训一下，你们的培训收入占到不到20%差不多，只在北京一个点，我知道的时候，就是只有一个地区，你就给讲讲，说今年明年大概你们内部想扩张的速度是大概什么样?

　　薛浩：其实你问的问题让我们老总回答更合适一些，做更大我觉得水晶石是有这个想法，不光是水晶石教育，应该说是整个集团都要把它做的更大，包括我们不光是教育这个方向，我们会在影视，包括游戏、动漫都会有，至于说做的有多大?我觉得可能还是要看市场，李总刚才说的是非常对的，我觉得我们在2010年就光我们公司人才需求非常大，包括世博会，包括亚运会，我们都给他们做了大量的项目，那2011年，我们还要再做深圳大学生的运动会，2010年的伦敦奥运我们面临巨大的人才挑战，所以我觉得可能从我们自身来讲，我们还是需要大量的人才，那么这三年我们可能就光我们自己的任务，我估计可能我们还是要比现在做的更大一些，我不知道你回不回答这个问题。

李丰：我们换个问题，我问一下另外做IT的两位先生，因为我知道对清华万博，但是没有那么仔细的了解，我们对韩总还是稍微了解了，我想韩总还是比较倾向于做后学历教育，也是比较难做的，相对专业的市场，我们就不知道你们两位在这个问题上，也给点各自的建议，因为我知道清华万博多多少少也还是铺出了好多的点，大一点的项目比较而言。

清华万博总裁  黄  建  

　　职业教育应避免某一个专业做大

　　黄建：万博我觉得在强和大的观念上呢，从万博本身的发展来讲，就是因为第一个，我们肯定是面向强，但是这个强，其实强而大，有时候不是矛盾的，但是我们理解的强在哪儿呢?第一个我们要做专业，如果我们作为企业来讲，所有的企业都希望自己的企业要形成垄断式的，形成最大规模的，但实际上我们再教育这个行业，我们认为就是说，用一种通俗的话来说，不能一个专业上吊死，应该相关专业根据你的资源情况，相关专业做广，在每个专业做精做强，同时在相关的专业，只要你有资源，这是我们第一个概念，就是说在强调第一个概念。

　　第二个就是大家知道做职业教育这个行业，跟我们一般做产品还不完全一样，就是我做一个杯子，做一个通用的消费品，我可以垄断市场，但是在另外从另外一个行业来讲，我们面临的产品是人，他将来要就业要发展，所以你不可能做到垄断，同时你也不可能做到规模特别大，为什么这是产业的特色，我举个例子就是我们所有的高校，每一个院系招人都是限定的，假如说某一天我们清华大学，计算机系，每年现在招200人，假如说放开说能招到2万人，能不能这么做?其实做教育有一个非常普遍的原则，一定是首先做精同时在相关领域你有资源你有领域的方面能够做到平摊，在这方面加强，希望通过这种价值来做大，所以万博的发展今后也是往这个方向走，我们在网络方面在软件方面，以及在动漫方面，都是与我们的IT相关的，都是基于互联网的，那我们可能在某个专业上，我们不希望几万人，同时加持效益做大，所以强跟大，我认为第一个不矛盾，但是我觉得我的观念是避免某一个专业做的特别大。这是教育的非常忌讳的一点。

　　说白了是定制的，不是标准化的，哪个人到某个工作岗位上他都是定制的，不是标准化的。所以在这种定制的情况下，如果做大的话，那对企业可能就是一个方向做非常大的话可能是一种灾难，所以这是我们的教育的一个理念。

　　李丰：多谢，您把这个战火没向右边燃，向左边燃了。我们先让韩总讲做大和做强的问题。我顺便问一下薛总，你们也打算，进动漫和数字艺术行业。

　　黄总：今年要正式介入这个领域。

达内IT CEO  韩少云  

　　做大与做强是辨证统一的关系

　　韩少云：游戏学院李总这边也是我们学习的榜样，今天我们也很荣幸的看到了达内的第一次超过了游戏学院，那么实际上就是说这个做大和做强是一个辩证统一的，并不是一个鸡和蛋一样并没有先后的关系，就是一个企业想做强必须要做大，想做大一定要做强，做不强一定做不大，做强是做大的前提和基础，做大又为做强提供了源源不断的动力，举个例子，一亿元收入的公司，拿10%的收入来做研发的话是1000万，如果我做到两个亿，可以拿2000万来做研发，那么1000万跟2000万研发的投入肯定是不一样的。

　　再举个例子，像达内这种公司，我们有专门教学研发团队，可想而知一个小的培训机构，他不可能有专门的研发机构来研发教学的过程教学的课件，实际上就是说我们一直主张既要做大又要做强，IDG是我们的投资人，也是他们的要求，我说我们要做的稳一点，先做强再做大，我们既要做大又要做强。那么另外一个就是说，从达内过去的这些年发展来看，实际上我们做了8年，游戏学院做了5、6年的样子，去年我们仍然这个环境我们都知道，对IT培训行业是一个巨大的挑战，有很多的小的培训机构都已经关门了，达内依然开了6家新的东西，而且现在依然活的很好，今年已经开始赚钱了，给IDG的报告上应该能够看到，那么截止到目前为止，我们达内2010年的新中心已经开了4家了，实际上之所以我们能够抵御住去年的金融风暴，跟达内做强的根基有很大的关系，我们也会在这样的环境下，我们也会逆势的扩张，虽然这些中心在去年实际上是不赚钱的，那么今年过完年马上就赚钱了，也为今年的做大，奠定了一个很好的基础，那么实际上就是让我们也并不是盲目地去扩张，实际上业内的很多同行，由于我们的就业，在业内应该是最好的，你们有这么好的教学质量，这么好的就业的口碑，为什么做的那么慢，实际上我们是一个保持匀速发展的速度，所以在即使有这样金融风暴过程发生的话，对达内也非常微小，所以我们即使在金融风暴我仍然会去扩张，这样对我们没有任何的影响，这个风暴过后又会按照我们既定的要求做，这就是我们一个做强所起的作用，那么做大以后又有源源不断地的资金再回流回来，去做更深层次的这种创新，这种研究。我相信也欢迎在座的各位到我们公司去参观，实际历史有很多非常业界创新的教学手段，你们去看到我们全国的接近40个培训点，我们是授课的老师在一个培训点，就是我们的远程教学，在中国商业化这个远程教学里面，我们应该是做的最大的，因为在座的基本上没有远程教育的手段，另外我们的创新就是我们的学员的后付费的方式，因为做这种职业教育的话周期很长，一般是4到5个月，长的要8到10个月，他的学校一般会在一万五，到两万块钱这样的付费，我们培训的客户就是没有收入应届的大学生，就是我们想一个办法就是让他们先学习后付费，或者先少交一部分钱，大部分钱是在我们学习完了，找到工作就业以后，再分歧把它学费还给我们，所以这样一种方式的话，就是一个低门槛，另外就是我们IT培训或者职业培训，或者单位课时的价格。或者这个教育培训要便宜的很多很多，要相差5倍。

李丰：我们问问李如彬，在第二年开100个中心的时候，我当时挺诧异的，因为我跟他有一点缘分，多多少少我在新东方工作过6年半7年的样子，然后到它上市，我觉得培训开这么快，应该是很难得的，我跟你们投资人王军也探讨过这个问题，然后结果2008年还真开了大概100个，而且2009年开了100个中心，而且你们也算是央视历史投广告，真是不是一般的快，我想这里面既有快乐，你们肯定一定是做大的代表我觉得凡是已经做大的人都会讲说，我们一定会做强，凡是已经做的很强，但是不大的人我们确实也想做大，你们先不用着急，你们肯定是做大，你们作为大的代表来讲讲因为你们算是全行业里面最快的一个企业，对我们也是非常。

 学大教育董事长 李如彬 

　　先做强，再做大

　　李如彬：很高兴有这样的机会，就是先做大做强这个问题我还没有仔细研究这个问题，好多情况也是根据市场的变化，公司的情况来做的，今天经历这个过程之后，再来考虑这个话题的时候，可以斩钉截铁告诉大家，先做强做大，强大强大先强后大，学大这个过程，学大到现在是8年半的历史，2004年的时候介入我们研发了中小学的个性化辅导体系，我们2005年的时候做了一次扩张。就想做大，当然5、6年前我们25、26了，就想做大，那次的结果是失败的，我们那时扩张了就有几个城市就已经不行了，一个是人才的匮乏，再一个就是教育模式它的管理团队，它的制度，各个方面它的教学模式商业模式都不成熟，所以说我们是失败的，我们当时的安排我们把外地的业务全部中止了，然后返回到北京，那么从2006年开始我们踏实的把北京的业务教学做强，那么这几年呢，我们从各个方面做了充分的准备，我们认为我们足够强大，所以说我们2008年。我们当时2007年底，我想这个扩张是很简单的事情，因为就是租房子，然后招聘团队，装修各个方面购买设备，培训我认为这些东西都是很容易实现的事情，难就难在你的管理团队，就是2008年我们想做大，实际上我们也是控股的，我们也觉得我们也是发现100个中心，也是有很大的压力，虽然做了很多的充分，所以说在2009年就是2009年的变化不是很大，那么今后战略还是希望，如果没有什么特别特殊的要求下，我们希望20到50个学习中心的增长的速度，那么所以说今天非常有体会，强和大，大的概念，无非就是说经营规模或者说是经营范围，那么强的概念，它是指企业的发展动力，那么他的核心的竞争力相对的优秀这才叫强，所以说由强到大，然后到长远要经历这么一个过程。谢谢。

　　李丰：我也同意你的观点，因为从93年到99年基本上就两个产品，就只有出国考试一个产品，就是这个是可能跟黄总讲的不一样，就是他自己要求多产品线，99年之后才出现了新产品，2002年，2003年的时候一下开了四个，然后2005年才扩张，所以他其实开的很慢的，所以先做强再做大，我是同意，但是可能大家观点不同，然后可能跟先做强再做大还是我们的互联网企业，因为不管赚不赚钱，不管模式是什么状况，都先谋求大，因为只要有用户，将来就能赚到钱，这是不是符合互联网的思路，我来听听。

摇篮网总裁  高  翔  

　　教育的未来是互联网教育

　　高翔：我就不回答这个问题了，我觉得对于教育来说，我们是围绕这个学习者来说的，对于每个学习者来说，不关心你企业是强是大，普通老百姓根本不懂什么叫强，什么叫大?所以我先下企业开炮，我觉得我们教育存在个问题对于消费者来说，普遍来说线下企业收费太高，我觉得韩总这儿已经很创新的想按效果收费是非常佩服的，普遍来说收费太高怎么办?昨天我看了范伟演的，老大的幸福，带着孩子去幼儿园，一个月3000，不知道怎么办了，能不能按揭?普通老百姓想首付多少，一个月31天今天首付就是零，然后30天一天交100，这可能真是我们老百姓的想法，这一个月3000我可能真的交不起，但是这是我们早教的行业，那收费高怎么办?那刚才是易宝的白川刚才讲我们教育这个行业能有3000亿的规模。

　　这个说比游戏还大，VC也高兴，这个企业也高兴，但我倒觉得这个3000亿的规模，要站到社会的角度，这个不能代表这个行业有多好，就是3000亿是为多少人服务的，如果就为1000人服务，那么就交3000块钱，如果你能为10亿人服务这3000得到了东西了，有没有效果?如果我们教育行业，是一个能为10亿服务，每个人只交300块钱的行业，我认为真的是一个非常非常好的行业，但是我也非常非常理解线下的企业，因为有李丰这样的人，我们要利润，我要提高教学质量，我需要好的老师，我需要好的场地，我要扩充，那当然我成本就很高，当时我要盈利我要上市，所以我就得收费高，我要做线下企业，实话实说我也会收费高，所以说这就是一个矛盾，怎么办?我不知道，这是开的第一炮，第二炮就是又回到教育的本质，除了我认为教育，它不能做成公益性，就是要收费，但是要收费便宜以外，我觉得教育的本质，本质是学不是教，这个大师德鲁克讲，知识是学的，而不是教的，我觉得线下的教学机构，所以我们也有线下的会高一点，跟多的一对多，我觉得就很难做到完全的个性化，就是每个人关心的，那这个怎么办?这个也是向线下企业开炮，我就要求2到3岁的产品，300，当然昨天看了范伟那个，他们本来要涨到360，我说不涨了。后来想这个价格大家都是能接受的，因为一年300，3到6的产品一年不到100，所以我想这肯定都是普通老百姓他们都能接受的。

　　所以互联网是不是解决这个问题的出路，这是一个问题。另外一个互联网是更适合以学为主的，以自己为主的，因为它能够个性化的记录我们的学习轨迹，而且你可以选择你需要的东西，这样不仅是我们这种幼儿教育，还是说职业教育，我觉得都是非常好的方式，所以我的观点是教育的未来还是互联网教育谢谢大家。

李丰：您说的两个问题都是很难克服的问题，第一个问题线下教育有典型物理成本的问题，这个深有体会，在做教育扩张的过程当中，最痛苦的事情是在标准化和管理人才这两件事情上，我们这个问题我们先典型问一问在座的各位，因为我想在当时我们负责扩张的时候，也碰到这个问题，第一个问题是一个校长绝对了一个学校成败的30%、40%，第二个问题就是我们管整个集团，当时那个时候大概只有1600多个老师，现在可能有3700多个老师了在新东方，那时候管1600多个老师，最痛苦的事情，共是通过各种培训发现教师的差异化太大了，然后后来就想各种各样的办法标准化，我们当时在弄出了非常复杂变态的标准化教师培训体系，所以我知道在老师标准化和怎么解决校长决定一个学校经营成败这两件事，这是做大过程中的一个问题，如果我们能够有效解决线下教育的这个问题，我想线上教育就没有未来了。我们得从李总这儿先开始。

　　李如彬：其实一个学习中心的校长作用是非常大的，基本上影响学校的成功重要性是非常大的，我们学大的解决方案就是通过标准化，对师资的培养，我们的运营的流程，标准化制度化，技术化这些方面，都形成一体，形成了这么一个体系。

　　李丰：我们当时做准化的时候已经很痛苦了，在个性化多科目这个问题上，因为我很幸运，我已经不在新东方管这个事了，我要再管推出优能，就是各种中学的全科和各年级的水平和各种类别上做标准化教学，我想这个是对我很有挑战的事。你能讲讲稍微你们的标准化。我们新东方第一代的标准化就是做主子稿，写完了之后新老师去背去看。

　　李如彬：我理解这里面有很多困难障碍，也是一个实践者我刚才说了四化形成一体，标准化只是其中的一方面，在体系中是极小的一部分，但是它很重要的一部分，四化一体，我们知道学校的用人，特别是对校长的选拔非常重要，但是我们发现我们找不到这么多人才的时候，我们必须要去培养，我们挑好了去培养，给它一定的时间，然后充分培训，所以说标准化的教材和培养这个机制，培训的这个机制是非常必须的，这样一个情况。

　　李新科：在讲这个问题先回忆一下高翔，因为高翔是我很好的朋友，他今天比较寂寞，所以想惹点火出来，其实线上线下收费标准问题，并不是说线下就是收费高，线上就是收费低，这个地方是一个误区，我是今年年初的时候去美国阿波罗做了一个考察，阿波罗这个公司大家都知道，它是全世界最成功的做在线教育的公司，它在美国本土有50万学生，他们线上的远远高于线下的，因为40%的学生是在线下，60%是通过线上，线上它的成本高，所以收费高，线下的成本低，所以它收费是低的，所以我想它的本质不在线下收费标准，关键你想把这个人培养成什么样子，他到这儿学习的目的是什么，如果是互联网一样，大家只是到网历史浏览一下，做点小事情，收费当然可以很低，但因为什么呢，只是娱乐一下，收费不收费其实没关系，但是如果是说作为教育，培训作为一种投资，它要从投资中得到回报，那就是收费低的一定是不行的，就是跟咱们的VCPE投资一样，如果你让它投一点钱，投太少可能没什么兴趣，投太少回报率可能很低，所以这点我觉得跟高翔同志探讨一下，我想就是我们的用户给他提供什么样的服务，他通过这里面得到什么样的收获，就是天下没有白吃的午餐，做任何事情都是要付出代价的，你想有所得这一点是我基本的。

　　回到正题，李丰同志讲到有关标准化，在这个问题上，其实我是从99年开始进入到IT的职业教育这个领域，我做的第一件事情其实就是想推行标准化，现在来说这个企业如果你不能去有效地去复制，往往这个规模其实很难体现出来规模效应，没有规模效应你的投入各方面的研发是得不到的保证的，从99年开始我一直认为它是对于一个教育企业来说，你能不能做大也好，做强也好，做出规模来，这是一个很重要的一方面，但是这一两年我这个思路其实发生了很多变化。我们下一个刚才谈到的校长和科技团队的培养是密切相关的，教育这个行业，培训这个行业，跟我们生产性的企业本质差别还是很大的，这个行业完全依赖于人的行业，应该说有什么样的人才，有什么样的团队，就决定企业的走向，通过标准化，我没有看到我们这个行业里做标准化做的非常好，这方面的成功案例，反而我觉得突出以人为本强调个性，在一些大的有一些标准是要坚持的，要发挥人的潜力，这倒是有很多的成功案例，我们有很多的分支机构，大家看一看，我们在同样的一个经济形势，同样一个地区，甚至地区里面没有什么差异的情况下，你一个校区经营的好坏，都是在于标准化的条款下面差异还是挺大的，有的好的团队，有一个好的校长，可以做的非常好，口碑也好，利润也高，但有的是赔钱的，相信我们在座的都有赔钱的经历，所以这点来说，其实大家标准化的标准都是一样的，但是为什么结果差异会这么大，我觉得还是以这个行业的特点决定的，它是以人为本的行业，从我们的管理人员，包括我们的教师团队，包括我们其他的服务人员，你都是一定要突出个人这些魅力出来，这一点才是企业真正能去创新，能有活力重要的方面。

　　李丰：我问您一个小问题，就是在您扩张的过程当中，您的校长可不可不懂专业的教学?

　　李新科：其实我们大部分校长对教学这方面来说，懂得就是皮毛，包括我个人懂得只是一点皮毛而已。

　　李丰：我也问您一样的问题，因为在新东方里面有一个文化，就是你不是好老师根本当不了校长。

　　李如彬：在学大一定是教学背景。

　　李丰：我不知道这个问题黄总。

黄建：我比较同意李总的建议，就是我们的校长不见得非要特别懂教学，万博是另外一条，因为我们就是说，我们因为是加盟方式，所以我们的对我们的加盟中心，我们有两级体制，就是说每年都评级，有一级的，二级的，所以在标准化这块，我们的市场人员，就业人员，都要根据他每年都需要认证，在讲员这块，万博可能有一些独到的特点，我们跟学校基本上是连成一体的，我们追求的是要产学研一体，什么叫产?就是我们的讲员，所有的讲员每年要拿出一到两个月的时间，参与我们的项目，就是国家信息化项目，因为我们做IT，你必须是一个项目中去，你才能做职业教育，我们要产，学就是教学，研就是要参与课程研发，包括清华大学都有一些国家项目的研发，因为我们有这种条件，所以我们叫产学研一体，所以为什么的有些讲员也得到这些体制有自己独特的优势。

　　我举个例子，惠普有几门课程，就是东南亚整个惠普的这些课程，都是按我的讲员进行授课的，为什么?就是我们见的实际应用比较多，那惠普它本身讲自己的产品可能比较多一点，所以我们这个讲员，在讲员培养历史，自己在这一块，就是有一个基础标准化，就是每年，都需要经过认证，同时追求的是产学研一体。

　　韩少云：我们的校长早期都是教师出身，后来我们发现教师出身的这些校长都不灵，想换成销售出身的校长，为什么这样呢?新东方我们很能理解，他的校长大部分是老师出身，做技术培训的，新东方学大都是做文化培训，那么技术类培训，跟文化类的培训有很大的区别，其实达内努力这么多年没有挑战，哪有挑战?后来我想明白了，我们有挑战，最大的挑战就是在规模化不断做大的工程中，怎么保持教学质量的稳定，就是说我以前可能新东方去学生报名的话都是排队，现在可能不需要排队，以前达内来报名的话也要抢座，现在可能也不需要抢座，那么怎么能做到这么大还需要抢座?这就是我们我们一直努力的方向，好在我们是做技术培训的，然后这个技术培训有它技术培训的特点，我自己在做达内之前，已经有了10年软件开发的经验，对技术已经看的非常地透，就像我们的摄像机一样，软件开发跟摄像机一样，它也是有步骤化的这样一个东西，所以我们技术培训更容易标准化，我们怎么样标准化呢，把老师要讲知识点标准化，学生的案例标准化，实际上这个说起来很容易，但是就是说怎么去做这个标准化?对一个技术来讲，只要你按照我标准化这样5个步骤去教，学生按照这5个标准化的步骤去做，它一定会出一个正确的结果，所以技术类的东西更容易标准化。除此之外就是说，教学的最大追求一个要有好的教学体系，另外要有好的老师把这个教学体系能够给它贯彻下去，实际上我们达内在校的学生有5000、6000人，那么实际上讲课的老师只有不到10个人，我们用什么手段?老师全是请中国软件业最发达的城市北京软件院最发达的地区中关村，找一批最牛的10个人来给我们学生讲课，我们用远程教学的方式，不管是南京、上海、广州还是很偏远的合肥、新疆，我们的学生学的老师完全是一个人，也是一套体系，所以我们不管是在新疆毕业的学生还是中央电视台的演播大厅跟着老师一起学的同学，他出来的教学质量，学习的效果几乎是完全一样的。

　　而且我们收费就是不管你是远程还是面授，我们收费也是一样的，所以我们通过这两种手段的话，一个是教学内容的标准化，另外一个就是师资的统一化和标准化，借助互联网这样的手段，即使达内就是把我们的教学中心翻一番我们的教学质量还有保障，另外我们的管理上面，我们的各个中心的教学团队，完全归我们集团统一去管理，我们基本上没有加盟连锁，我们的中心全部是直营的中心，所以我们在教学质量控制方面是非常严格的。

　　所以我们中心的校长他的任务不是去抓教学质量，把销售做好就好了。

　　薛浩：我们的校长有一部分是技术的有一部分也是销售还有其他岗位，比如说我们大院长就是人力资源，因为我们是人力资源出来的，我本人是做老师的，后来转向做市场了，所以我们这边也比较奇怪的，我是认为其实老师也是可以去做校长的，但是老是一定的有成本意识这个是非常关键的。

　　李丰：早教这个过程完全是偏向服务类的，或者接触身体力行的东西，怎么在这么一个领域能够想办法进入教育服务这个行业，并且通过互联网，我想对于韩总他们虽然调动了大规模的互联网的教学，但是他的人群都是主动学习的自主人群，都是成人，比较容易接受和理解知识内容。

　　高翔：这个是很新的领域，如果在网历史教，0到3岁的父母育儿，实际还是涉及到教育的本身早教，0到3岁的父母，大部分父母还是需要不需要教育，主要孩子健康，安全就好了，教育是3岁以后去幼儿园，那我们第一个要教育这个社会说，你要做早教，这个工作实际上还是很难的，但是也像东方爱婴的这样线下企业跟我们一起在做，第二个观念如果在做早教呢，早教到底是在外面还是在家庭?

　　我们的观点就是要做家庭早教，因为真正了解孩子只有自己的父母，你最了解孩子在家里做早教，你和你的孩子去早教中心可以做，但是时间毕竟有限，这样的话，在家里怎么做?就是通过互联网，在家里做什么?0到3岁我们有一些测评有报告这些都是免费的，我们收费部分是指导方案，指导方案是告诉她如何做线下的亲子游戏而不是线上是这么一个过程。

　　我多回答一下你这个线下的问题，我虽然不做线下教育，但是我要是开学校的，我一定是找老师出身的校长，但是马上对校长进行营销和财务的培训，我觉得对校长来说，对于他最重要的，还是他的客户还是他的学生，所以理解客户很重要，如何进行个性化学习，如何得到好的成绩等等，我觉得只有老师出身的人，像李丰这样的，成为校长真正理解学生的需求，我觉得理解学生的需求是非常非常重要的，因为教育的核心还是内容，通过内容我还是坚持收费低，好的内容，这是教育的核心。

　　还是再跟李总PK一下，就是呼吁线下的公司，一定要把学费降低，这个并不是线上公司收费高还是低的问题，线上线下实际上咱们中国很多网络教育公司收费也很高，就像阿波罗这样的公司，但是阿波罗这样的公司收费高，正好也是美国的一个问题，并不是企业可能挣了很多钱，这个问题也是奥巴马要解决的问题，在美国一样有很多人经济危机了，他们上学也是很贵的，所以在美国已经出现了第一所网上免费的大学了，这也是一个颠覆性的，那是另外一个话题了，这就是我想说的，现在我们的教育机构，无论是线上还是线下，当然普遍线上会比线下收费要低一点，确实只服务于金字塔10%，20%这个人群，就是3000亿可能只服务几千万的人群，这样可能平均要交10000、20000块钱一年，但是如果使得我们这5亿10亿的人都能分3000亿的这么一个行业里去交几百块钱，几千块钱，我觉得这个是整个行业要思考的问题。

　　中国还是像范伟演的人太多了。

李丰：阿波罗的事稍微有点区别，阿波罗在美国虽然定价是这样，但是其实40%多的收入应该是来自于政府的配套的，因为在美国念书这件事情，那这个因为我们还有一个小议题，是说VCPE，进入教育企业什么时候最合适?

　　这个答案我可以直接说，对VC这个角度上来讲，最合适的时候，肯定是企业发展有不同的斜率阶段，他肯定是越靠前越好。或者谁离那个点最近，我们就这个问题还是要讨论一下。

　　对于他们来讲，就是假定可以重来一次，假定再回到融资的阶段，你们每个人会不会把融资的时间点做一个小的变化，不管是往前还是往后，还是考虑到省掉某一次，某一阶段，来请从薛总开始。

　　薛浩：因为我们公司融资是集团融资，所以我是觉得这个可能因为我刚才说让李总先说，这个问题我不能代表公司来回答。

　　李新科：这个问题我想分几个层面来说，第一个就是VCPE介入的最佳世纪，从谁的观点来看?如果从VC和PE的观点来看，李丰同志已经讲的很清楚了，如果是从消费者的观点来看，从学员来看，就是什么时候介入都是好的，但是有一点就是你最好是投资以后不要有盈利的要求，不要有上市的的要求，慢慢来。

　　我想重点谈谈我是从一个企业的，从我本人内心来说，我是觉得VC和PE最好不要介入教育培训领域，然后这些企业。为什么这么说呢?就是任何企业都有自身发展的规律，就像一个人从小孩慢慢成长到一个过程，就是企业有一个过程，拔苗助长对企业是不利的，但是对VC有一种助力性，就是有人有了资本了，有人没有资本，那你想想看，公平就不是一个水平上竞争了，看谁争取的多，但真正从企业我想自身的增长的角度来说，我认为一个企业就是要按部就班的把你的基础做好，去自然的成长，而不是拔苗助长这个我个人的观点，重来一次做不到，如果能重来一次，我觉得就是我们这个时机应该是最佳时机，就是企业发展到一定程度以后，自身应该来说面临这么一个扩张的要求，还有一个就是市场的规则已经改变了，以前是都没有VCPE，大家拼耐心，拼实力的话，不去做就没机会了。

　　李如彬：学大的这个对我们还是比较恰当的，已经修炼了两年的内功，想再冲的时候，还是需要帮助的地方，一个是工作的规范化管理上，还有资金的准备上，因为创始团队也需要有人监督一下，我觉得这个时机比较恰当，我想一个创业的企业，融资的最佳时机，对创业者来讲，我理解是越晚越好，如果你们能自己去学习，那么我们和VC的合作，不就是希望别人帮助我们，如果你能解决你可以不去融资，对于VC和PE来讲，我感觉越早越好。

　　黄建：其实对清华万博的VC很多，但是学校基本上99%挡在门外，就是找一些自己的企业，就是对学校对自己的企业给你，这是原来的做饭，这是清华控股的管理体制相关的，我们从去年开始经过一轮融资后，我们也基本上通过这个框框，通过资本市场历史也已经具备了这个条件了，对于万博来讲，在今后的一两年应该是比较好的投资机会，同时学校给了我们一个目标。

　　董事会做了几个方案，包括创业板都有。我的目标也是这样的。包括学校的一些扶持，我想讲的第一个就是清华万博这方面已经打开了，第二个就是非常明确了，我认为这一两年对万博的投资是非常好的时机，那过去的投资，是非正常的投资，因为清华校企的原因我们挡住了无数VC，这是与学校的特性相关的。

　　韩少云：达内是在2003年的9月份从IDG拿的第一笔钱，刚刚创办的第二，那2003年我们这笔融资应该说是整个培训行业的第一笔风险投资，所以说我们是教育培训行业第一个吃螃蟹的人，所以当时2003年大家也知道，2001年网络泡沫破灭，2002年是VC最低谷的时候，很难去融到钱的，2003年刚开始缓和的时候，融到钱是很幸运了，当然在融资的市场很贵了，到目前IDG的投资已经增值了30倍，所以对我们来讲，我们相当于当时的估值是偏低的，到了2008年的9月份金融危机爆发了，9月份融资的钱到帐了，我们是很幸运的，IDG跟投了。那么这次应该是很幸运，从主持人的问题上来讲，融资不管你是合适还是不合适，我想没有投资的话，达内不会做成今天这个样子，尽管IDG那个钱我们可能至少从融完资以后的四年我们没有动过，只是把美金换成了人民币，但是你有那么一大笔钱放在这里，给你们每人1000万，尽管这个钱你可能不花，但是挣到钱你可以大胆地花，公司也是这样的，公司再挣到的钱就可以大胆地花，这样的话我们的教学质量提高，就能做强，也能做大。

高翔：我的理想的教育企业，不管是线上还是线下，第一就是收费低，因为什么?中国就是穷人多，老百姓多，一年就是几百几千的，不会上万，那你的收入增长不会很快，第二我觉得应该扎扎实实做内容，应该去找学生喜欢的内容，这是需要很多很多投资的，特别我就认为教育不该是标准化的，教育就是个性化的，每个人想学的东西不一样，就算学英语。

　　这样的话你怎么能标准化?我就认为教育就是个性化的，以学为主，那这样意味着什么?成本又高了，你收入会很低，因为这个是要收费低，怎么可能需要投资呢，所以VC和PE越早越好。

　　摇篮网不是我发起的，从当当网2006年底过来以后，马上融了第二轮，然后在2008年的3月，也很幸运是在金融危机前第三轮，也融了不少钱，投入太大烧钱，但是我觉得，虽然烧钱，虽然收费低，但并不意味着这个企业最终不能盈利，因为什么呢?因为互联网有常规理论，一个人给我300块钱，中国有多少父母?每年有2000万，有1000万给我，每年2000万就是多少?谢谢。

　　李丰：我想你们每个人展望一下，真的做到了上市，你觉得上市的时候，你的企业有什么样的特征，总结一下，我们看到5年，3年，8年上市的时候，在别人的心目中是什么样的。

　　薛浩：我相信水晶石在上市以后，应该是全球最棒的视觉艺术的学校，因为我们一直致力于做这块，所以我们相信我们一定去全球最棒的。

　　李新科：我想汇众教育哪天要上市的时候，一定是我个人睡觉的时候睡的特别踏实的时候，就是公司的各项治理，各项的内在的东西做的很棒了，能给投资人值得信赖的时候，那时候才是上市的时机。

　　李如彬：学大先做强后做大，然后实现长青的做长目标。

　　黄建：如果有一天万博上市的时候，应该是厚积薄发的时候，因为身在学校企业，我们是比较厚重的企业，我展望的如果上市的时候，我们就应该是厚积薄发的时候。

　　韩少云：想象一下，达内上市以后，可能一个世界级的软件培训公司诞生了，但是达内上市以后的达内和今天的达内没有任何的区别，因为我们经过两轮的融资以后，经过投资人的监管，达内公司是完全一个上市公司的要求在运作。

　　高翔：我希望摇篮网在未来是对全球的父母和孩子非常有价值的网络教育学习平台，这个价值我说过多次了，一个是便宜，二是个性化，让他们学有所值。

　　李丰：好，感谢各位嘉宾，因为时间问题我们不能进行互动了。