黄鹤：
    接下来按照我们的流程里边，我们有项目路演这一块，我们今天有一个项目路演，路演的主题是善用资本实现产业扩张，第一场圆桌对话，让我们一起来听听来自协会、行业、投资机构的这些资深人士的高谈阔论，首先让我们有请：
    嘉宾主持：温保马  今日资本合伙人
    对话嘉宾：
              董  利  中国步行商业街工作委员会秘书长
              胡  超  乐友董事长/CEO
              黄晶生  贝恩投资董事总经理
              杨  锐  IDG资本合伙人
              曾光宇  霸菱亚洲投资董事总经理
              郑之亮  富达国际创业投资有限公司合伙人

温保马：
    非常感谢大会主持给我们这么一个机会，我们先可能每个人三五分钟，先介绍一下自己和自己所代表的基金、机构，我们看了一下，还是比较蛮有代表性的。

董利：
    我来自中国社区商业工作委员会，这个社区商业工作委员会刚刚被国家民政部批准，我们的成立大会是7月8号，就是后天，是国家商业口的一个协会，行政上是受国资委领导，业务上是受商务部指导，是国家级的一个正式行业协会组织，这个协会今后主要是引导中国的社区商业的健康发展，这么一个目的，今后希望有可能跟资本界和推动我们社区商业的项目或者产品的一个市场化、资本化的一个发展，谢谢大家。

杨锐：
    首先很快介绍一下我们IDG资本，可能大家并不陌生，对于我们的前身，就是我们IDG资本以前的名称叫做IDGVC，也是进入中国的最早的一家国际的创投、风投企业，我们1993年就来扎根中国，现在总共是在5个城市有办事处，总共现在管理的美元基金是25亿美元左右的规模，这里边按照，主要是按照基金投资的大小不同分成几支基金，有投早期，就是初创型的企业，也有投成长期的企业，也有投成熟期的企业的基金，那么我们基本上来说投资的范围就是说，根据不同的阶段的基金，我们因为都有，所以投资的范围比较宽泛，从小到一两百万美金的投资，大到接近一亿美元的投资我们都可以做，我自己是2008年加盟IDG资本的，之前我在美国做过律师，后来在香港也做过投行，所以是这样的背景，谢谢。
   
曾光宇：
    我有两个身份，一个是创业者私募投资协会的中国区主席，我们的协会是创办于1987年，主要是说推动在香港的PE和VC行业的发展，目前大概有超过200个会员，所管理的资金加起来大概是200亿美金，然后以项目为基地投放到亚洲不同的地区，同时的话我也是霸菱亚洲投资的合伙人董事总经理，霸菱亚洲是98年成立的，到今天为止有25亿美金的资金，其中有一半是投资在大中华区市场的，在这里边的话，比较关注的领域是连锁、消费品，也有矿业、新能源、医疗、教育等等。然后在连锁零售方面的话，到目前为止做了几个项目，早期的有永和大王，就是做餐饮、油条、豆浆的，然后近期一点的话有一个在东南亚来讲比较大的一个家电连锁，在新加坡、马来西亚、泰国、印尼那些地方都是有家电的连锁店的。然后也做了一个叫金汉斯，金汉斯是一个做巴西烧烤的餐厅，全国大概有60家餐厅，就是比较特色的，吃这个巴西烧烤，烤肉这些企业，总体来说还是继续关注在连锁业的发展，投资的话我们可能，这个领域从大概4000万美金到一个亿美金都可以，希望在会后里边跟大家可以多一点机会交流，谢谢。

胡超：
    大家好我叫胡超，我是乐友公司的负责人，乐友公司是一家全国性的孕婴童连锁企业，我们现在在7各城市已经有120多家连锁店，我们经营的最大特点就是通过网上网下的综合服务，所以我们叫做三位一体，有网上销售、有目录销售，还有我们实体连锁店的销售，乐友的目标就是要做中国最好、最强的全国性的孕婴童连锁企业，我们现在也有过几轮风险资金的投入，现在我们也在进行上市前的最后一轮融资。

郑之亮：
    我是富达投资的合伙人，如果大家到过美国的话，富达就是一个，你们都应该比较熟悉我们的品牌，富达是美国最大的基金管理公司，也可以说是全球最大的基金管理公司，他管理的基金规模是1.8万亿美金左右，他们主要投资是在已经上市的公司，除了基金业务以外，我们还有零售的经济业务，这一块的话也是在美国来说也是最大的一块业务。可以说我们对零售行业、连锁行业也有一定的认识，所以虽然是方式不一样。
    我们这部分是富达风投这一块，是富达自有的基金，不是管理别人的基金，所以从风格上来讲，跟一些比较独立的一些基金有一点不一样，相对来说投资人风格也是不一样的，我们投资的风格相对来说是比较长远的，相对来说比较有耐心的一些投资者。从投资的这种方向的话，主要是在于，以前是在于IT行业里面，还有医疗行业，这几年我们也跨越到消费行业里边，比较成功的案子我们已经在中国投资了十几年了，比较成功的案例是阿里巴巴、还有亚迅，还有无锡康德都是我们相对来说比较成功的案子，谢谢各位。

黄晶生：
    贝恩投资在覆盖中国有两个办公室，上海办公室和香港办公室，我们投资的专业人数大概在30名，我们投的公司应该是比较成熟的，行业和成熟的企业，我们投资的规模最少是3000万美金，然后往上上限可以比较宽，连锁企业就刚才我在我的演讲当中也讲了，连锁企业应该是我们非常感兴趣的，而且我们在全球的范围内也是比较有经验的，谢谢大家。

温保马：
    谢谢，可能最后我再介绍一下我自己，我是温保马，这个名字比较怪，很容易记，我是今日资本的，今日资本是一个专注中国的这么一个基金，我们的范围比较宽、比较广，从早期的项目投和IDG有点儿像，比如说京东商城是我们投的，钻石小鸟，京东商城我们投资的时候还很小，才一年是6、7千万，还有土豆，就是这些早期的企业也都投了。晚期的可能比如说真功夫快餐那是我们投的，我们也投了相宜本草化妆品，还投了北京的德清源鸡蛋，这都是我们投的，还有物流企业，还有一个大药房我们投了，我们的范围比较宽，投资金额如果是早期的，三五百万美金都可以，如果是晚期，如果是传统的我们希望可能是在1500万以上吧，这么一个范围。
    可能我就介绍到这儿。这次我们这个题目就是善用资本实现产业扩张，我们今天连锁我看来了很多人，连锁是据我所知在投资界好象还是蛮热的这么一个领域，我想可能第一个也是在座的各位嘉宾，可能就是先从宽一点儿、大一点儿，诸位也都在美国做过，而且有政府的，有代表企业的，大家对这个中国目前这个连锁，可能第一个稍微虚一点儿，就是大家怎么看觉得中国在连锁行业初期还是，可能大家发表一下自己的看法，一个大概的看法，中国的连锁是这么一个形式，就是特许，可能对中国目前的这个形势可能有什么自己的看法，好不好？
    董总您是政府的高度比较高，您可以不可以先发表一下。

董利：
    我谨代表个人，从连锁的角度来说，应该说中国的商业这是一条必走之路，一定要进行连锁化的一个快速发展，政府从各方面一直也在推动，这是肯定的，但是我是讲一讲我们社区商业，这一块大家关注比较少，社区商业实际从这几年应该说在人民生活当中地位越来越显现了，随着房地产的发展，城市的快速发展和建设，大批小区的住宅的入主，但是可能每一个人都感觉到，往往这些小区购物不便、生活不便，社区商业得不到很好的发展，大家都在关注一些大的品牌、一些大的中超、一些大的购物中心的发展和建设，但是往往人身边的商业不被重视，也基于这个发展状况，也构建和谐社会的这么一个需求，所以社区商业今后是我们城市商业基础推动的一个工作重点。所以说成立了这个社区工作商业委员会。
    在说到连锁发展当中，实际我们今后的工作当中，可能重点要抓一批社区商业做得比较好的一些企业、一些品牌，推动他们的品牌化、连锁化和标准化的发展，使这些企业能够迅速在社区得到发展，当然了这个可能还要很多的工作要做，因为这些社区里的企业恐怕跟我们在一些现在发展当中的一些大型的品牌企业不一样，对他们来说他们发展的战略和重点是以盈利为主，但是在社区这里头，往往需要一个很长的培养，这就需要我们更早地有资本和风投的介入，所以我非常重视未来社区商业的一些品牌、一些业态的资本化和市场化推动之路。
    连锁化发展，只有连锁化的发展，这些风投、这些资本可能他更多地关注，所以社区商业工作委员会将来更多地要在获得支持、打造一批在社区商业当中能够得到很快连锁发展这样的企业来推动他的发展，同时跟我们资本市场的结合，这就是我们未来在社区商业工作委员会，在资本市场和在金融方面，社区商业的业态方面，在市场化运作的过程当中所要做的一部分工作。我们未来有一个金融服务中心，可能主要来开展这方面的工作，这就是我对社区商业和连锁结合的一些看法，谢谢大家。

杨锐：
    这个问题我想从三个方面来回答，第一个方面就是说，您说既然问的是一个比较宏观的问题，首先从宏观的方面来讲，我想咱们国家整个随着这个宏观经济的发展，你看过去十年里面出来的像国美、苏宁、物美等等之类这个大的连锁的很多的是超市、电器、这个大家家喻户晓的这个名字，我想再往下一步深入走，我觉得现在首先第一个中国已经是世界上最大的消费群体了，消费群体来讲是最大的，从日常的日需的角度也是最大的市场在这里，另外从产品供应的角度，现在中国也是，原来是出口这方面替国外的很多超市来供货等等之类的，现在国家进一步经济结构调整，内需占比将来会是越来越高的一个比例，那我在这里边就想，这个未来五年、十年随着中国大的宏观经济结构这么调整的一个过程，会不会中国有可能出现世界第一的，排名前三的或者甚至前十名里边有诸多都会是中国自己品牌的连锁企业，会不会占比能够更高，这一点我想，因为我原来做投行的时候深有感触就是说，中国的这个国有银行原来因为历史上的一些原因，那么就是说在上市之前，总比起来像花旗，像世界上比较大的回风等等之类的银行，总觉得自己的规模等等之类还没有到那个什么，后来经过上市，经过第一个首先中国这个银行业自己本身的发展，另外经过资本市场助力了以后，现在你再去看中国几大国有银行的市值，都是排在全世界银行界的前几名，全都被中国的银行所占有，那么我想中国的连锁的企业，是不是也会有未来五年、十年有这么样一个契机，这是一点。
    第二点再往细里边，再往深入地说一点，我想真正连锁的企业，或者说大部分连锁的企业，最终带给消费者的是什么呢？为什么要考虑这一点？因为作为我们投资人角度来讲，只有把这一点想通了，只有把最终的用户的事情，他们最关心的是什么？想通了我们才知道什么样的连锁企业真正将会在未来非常激烈的竞争中胜出。我自己个人的一个体会还是觉得，这里边实际上连锁企业刚开始大家想，我连锁实际上就是把摊子铺大，快速地能够在两三年之内建立一个很大的市场，把我盘子做大，我这样的话可以称我是全国老大、老二、老三这样来说，但实际上我觉得更深层次的一个角度来讲，连锁企业最后卖的，规模只是一个基础，连锁企业最终卖给老百姓的、卖给顾客的是什么呢？我觉得实际上卖给，我自己个人的体会更多的是一个品牌，甚至更深层次的一个角度来讲卖的是一个信任。
    那么我想从最初的卖电器的这些连锁企业，后来开始卖这个食品等等之类的日常用品的这些超市，然后再到今天的这个，我想连锁企业经营卖的这个产品、商品是越来越多了，但是我想在未来的几年，特别是内需扩大的这么一个大的形势下，实际上对于连锁企业的品牌，实际上最终卖给老百姓的还是一个信任的东西，那么就是说我从你店里边最后买的东西是靠得住的，不管是说我平时吃的食品，或者说我用的电器也好，或者说卖的小孩儿的奶粉也好，等等之类的，所有的东西比如说卖的钻石，到高档的话，所有的东西卖的最终的是一个品牌和信任，刚才会长也讲了，社区连锁将来是一个很大的趋势，我非常认同这一点，但是社区连锁里面有一个很大的挑战和一个机遇就是说，谁都可以去社区开一个小店，最终我为什么要从你这个小店买而不是从边上的另外一个，比如说夫妻店去买？那么最终天长日久，我觉得还是一个品牌，更重要的实际上更追溯到深层次的实际上是一个信任问题，那么这里边会有竞争，但是我想最重要的就是怎么样一个，我觉得连锁企业将来进一步地发展，也是帮助我们社会的整个的诚信体系的一个劲一部的完善和提升的这么一个过程，所以我觉得这方面连锁企业也会做出很大的贡献。
    我想再往深里边说一步，刚才合上会长说的话，我觉得包括对社区的这个连锁，还有一个我自己个人的感觉是说，社区连锁这一块我觉得可能主要是跟着咱们国家的城镇化的历程相关的，我觉得再往深还有另外一面，实际上就是在中国的这个乡村，实际上在广大的农村的这一块，从银行的系统我们可以看到很多，比如说农村信用社之类的，比如说包括我们今天农行已经在IPO上市了，那包括有些地方甚至就是说中国因为农村之大，有些地方可能农行的点也并不一定都能够完全覆盖到，那你会看到很多最终的基层，比如说村里边的或者说镇里边的，很多还都是这种农村信用社等等之类的这种方式，那么我想通过连锁经营的这种企业就是说，在广大农村服务的，现在比如说有很多农资的，就是说卖农资这个的店，但是这种真正形成规模，形成连锁企业的还很少，当然以前也已经有人探索过，包括德隆系的以前也都探索过，是不是在这方面建立一些连锁企业、农资超市等等之类，有探索、有失败、也有教训，但是呢这一点我想将来也是一个需要进一步拓展，而且会有很大的商机的这么一个范围，所以这一点我想刚才和会长说的这个，就是说社区的连锁这一块，将来实际上是怎么样把这个连锁的市场做得越来越细、服务到家门口这一块，那又是一个这个市场深化，也是体现整个这个，我感觉是一个连锁企业发展的一个方向。
    我就是这三点体会，谢谢大家。

曾光宇：
    我想分享几点，也是一些行业的观察还有趋势了，第一个我觉得就是说随着老百姓本身消费意识的加强，然后水平的提高的话，这个市场会往专业化去走，就是以前你一个卖场也好，你一个超市也好，你什么东西都有，但是现在的话随着专业化的提高，从零售商本身提供的产品和服务，还有这个行业的知识，也是需要越来越集中度的，你比如说现在是做家电的，但是家电的话也可能是慢慢做专卖相机的、专卖手机的。从衣服来讲的话有一些可能是专卖高档服的，有一些是专卖箱包，之前是没有的。所以呢就是说，包括在这个餐饮里边的话，可能本身只是作为一个普通什么东西都能吃的自助餐没有什么吸引力，但是你有很多主题的餐厅，比如说是很有特色的地方的菜式，别的国家的菜式，这样才会去吸引消费者。咱们现在中国国家这个消费，人均GDP过3000块钱以上的时候温饱解决，现在基本上要去的是什么？就是去追求生活、享受。你包括比如说电影院也算是一个连锁对吧？老百姓会喜欢怎么样的电影院，他会喜欢去商场里面的电影院还是说3D，豪华座椅，那些都是会老百姓考虑的东西，所以专业化我想第一点会变成往下走的趋势，包括我们在座的一些朋友，可能你们本身也是在经营某一块，就是细分市场的连锁，把那一块做得很深、很专，这样的话也是可以造就一个很成功的企业的，这是第一个。
    第二个的话就是连锁企业和房地产的结合，就是在某一些业态的话，我们现在看起来可能慢慢变成不一定是连锁这个企业为主导的，而是为了房地产本身变为一个主导，比如说在一些大城市里边的百货，百货店、高档百货店，往往很多都是大集团，或是大的房地产集团旗下的零售企业来经营这些高档的百货公司，然后我想在一线城市的话，因为这个地段比较贵的关系，就是往往因为如果体做完连锁企业的话，如果经营有点儿经营不好的话，有点儿为了业主打工，所以我觉得这个趋势是值得观察的。不仅是在这个百货公司里边，其实在有一些零售店也出现这种情况，你比如说在香港有一个做家电的连锁叫百老汇，百老汇的话十来个店，然后有很多很旺的地方都是有他的零售店，然后金融海啸的时候经营不是很好。他住了几个店，刚好是那个业主了，那个业主就是说把整个连锁都收了，结果那个业主就把整个百老汇的品牌、货什么都收，然后那个房地产老板的话就变成连锁企业的主人了。
    所以就是说，其中一个成本非常高的就是连锁企业自身的关键，就是你跟业主怎么去谈这个租约免租期多少、多少年续约一次，那些变成是其中一个成败的关键，特别是在一线城市，万一弄不好的话就出现刚才我所讲的，被业主吃掉，你一样变得帮业主打工这是很不值得的，所以我觉得这个是要注意的，这是在连锁企业发展方面的问题。
    第三个的话是品牌，刚才杨主任讲过了，老百姓越往上走的话，其实他连锁企业里边买的不仅是这个实体的产品，而是一个抽象的，就是你进去的店面的装修、服务水平、售后服务水平、安全还有品牌。这个的话随着老百姓的消费水平越来越高，其实是实体以外的你买的东西，抽象方面的元素会更重要，你不光只是买一个手机，你很关注它本身的售后服务，出了问题你打过来电话怎么样，网上怎么支持等等。所以就是说这一块的话，应该是会跟其他的现金体系一样，是在服务还有品牌那一块的话，是越来越加强，你买同一块东西，在餐饮更是如此，你吃一块鸡腿、吃一块鸡排，你可能更看重的是你坐的环境舒适不舒适，服务员的态度亲切不亲切，吃的东西安不安全这些东西，所以说这一块的话，应该是一个比较明显的趋势，以后也是往里边走的。
    第四点的话就是从投资角度，因此我们都谈了很多，就是从投资界的话就觉得连锁比较热门，然后大家都是去找这些案子，那造成是什么？就是说价格特别贵，所以作为一个未上市的连锁企业，可能我们去谈一个比较好的，可能那个企业家收10个意向书，是他选人家，那从我们的角度的话，以前是人家来找我们要钱，现在是我们要去求，把我的钱给你，求你接纳我的钱，为什么要接纳我的钱，我除了钱以外能够附加给您的，使得你能够拿我的钱，所以这一点有一点儿本末倒置了。
    所以这样的话其实，我们过去几年其实也是放弃了很多、很好的零售企业的机会，就是我们不想冒那种风险，一进去30倍，希望以后50倍出来，万一以后变成20倍那怎么样？那就是说我想可能这个问题上的话，从我们来说可能是有点儿保守，也有点儿纪律，但是从投资来讲我们是低买高卖这个没有办法，就是说从好的企业的话，我想也还是会考察，但是我想企业家可能你们也考虑一下就是说，如果你们目前规模不是很大，你想要找一个真正能够帮到您的VCPE伙伴的时候，你倒可以考虑一下，不一定是在价格的那个点太苛刻，而是综合来考虑人家带给你的价值，谢谢。

胡超：
    我其实非常同意刚才几位嘉宾谈到的这些观点，其实我也从三个方面来讲一下我们现在的一些情况，我觉得第一确实是随着人均GDP的增长，我们看到越来越多的消费趋势逐步地走向了专业化的连锁方向，反正我从我们看分析报告说，人均GDP超过了3000美元的时候就开始走向了专业和的消费，我们作为从事于0到6岁的育婴童产品的零售和服务的这么一个企业，我们有一个非常深的体会，整个从中国各个城市来看，我们觉得能够开这种，我们所谓的宝宝店的这种城市是越来越多，这也跟中国的整个城镇化是非常有关系的。所以呢现在就是我们认为能够打造这种专业化品牌的这种连锁店，实际上对中国整个消费者的领域来讲是一个特别好的机会。从我们自身的体会来讲的话，我们也看到因为在中国整个的零售发展过程中，我们看到其实是没有一个真正的百货业的这种连锁的，大部分百货公司都是房地产的这种出租商，只是厂家或者代理商去租一块柜台，然后经营自己的品牌，基本上就是属于王婆卖瓜自卖自夸，那么接下来的话可能就直接进入到超市的连锁了，所以像我们这个孕婴童连锁呢我们发现，我们实际上是从超市和百货公司各拿了一块业务果洛，形成了我们这种专业化的连锁店，这个非常符合中国整个零售的发展，也符合这个国情，所以我们现在已经在7个城市有了120多家店，我们发现其实像在北京这样的一个城市开100到200、300，随着这个城市化的加快，是完全没有问题的，所以连锁店专业化、品牌化，在中国我们认为是非常有发展的潜力的。
    第二个其实我也想说一下，就是我们自身的这种体会，就是做这个连锁化的时候，确实不是说你去了一个城市，开了多少家店自己就是连锁了，他这里面深层我想大家都是做连锁的，这里面很多朋友做连锁，也都有很深的体会，我们只是从我们自己的角度来讲，在我们的发展过程中，我们发现就是速度与管理之间的这种关系、这种平衡，速度与控制的这种平衡，特别地关键，所以我们觉得如果没有一个很好的，经过打磨的这么一个管理团队，如果没有一整套完善的体系，包括你的这种所有的管理手册，包括你所有的流程！如果不到位的话，那么这个连锁是非常困难的。
    还有一个就是说我们认为这种后台体系的控制，那么整个这个ERP体系也是非常关键的，因为没有这一套体系的控制，如果也全部是靠人，那首先你的管理的成本会非常高，而且你很难做到这种精确化的管理，你也很难做到数据化的这种营销，所以在这些方面，我们觉得要真正做到一个全国性的连锁企业，那这一些连锁的基本功对于一个企业来说是必须先去练好的。在这个发展过程当中我们也积累了大量的经验，当然也走过一些弯路，学了一些教训，这些是我们有深刻体会的。
    第三个我们今天的这个主题是投资与连锁，所以对于资本来讲的话，实际上我在乐友近三年的发展过程中，我们有很深刻的体会，因为如果是靠着自己的自有的这种发展，靠自有利润去滚动，然后开更多店，其实是会错过中国现在非常好的一个快速发展的这么一个机遇。所以作为一个连锁企业来说，如果能得到资本的支持，确实是让我们这个插上了飞翔的翅膀，能让我们有了很大的想象力，利用了我们发展的机遇。
    那么当然就是说，钱和钱也是不一样的，所以从我们自己在找资本的过程中，我们也非常看中有相关行业对零售行业，对这种消费者行业有认知，有过类似的经验的投资商，因为我们觉得他不仅是一个钱的这么一个价值，应该还是说有整个资本团队，他们的这种管理能力、他们的这种眼界和经验带给我们的这种帮助也非常关键。
    还有一个就是说我们在自身的这种发展的过程中，我们也发现跟这个产业链的结构也很有关系。因为我们所从事的这个孕婴童行业，它可能和国美还不太一样，在像国美这种电器行业，他的整个供应链的这种这些厂家，有非常大的实力，所以他们实际上给了供应链，他们实际上这个供应链给了零售企业很大的支持，包括在资金、货品，很多的时候他们都不需要给现金的，只是一个很长的帐期，基本上可以利用供应商的钱做滚动。
    在孕婴童行业，实际上我们的供应链是非常，应该说是分散的，甚至是脆弱的，那么在这种情况下，其实当一个零售商有了资本的支持的时候，实际上我们也是变相地在支持了、支撑了我们这个供应链，所以在这种情况下，我们就可以把中国的这个孕婴童这个产业，迅速地推向发展的快轨，所以这一点上我们觉得有了资本的支持，对我们这种类型的行业有特别大的一个帮助，谢谢大家。

郑之亮：
    刚才大家讲的很多有关国内目前的情况，我会这样说，从中国目前的状况我会把它分成三个阶段。
    第一个阶段，过往十年的第一个阶段，大家很多零售商或者是连锁产业都注重在铺网络渠道，为的目的是要短时间里面占有这个市场。所以在这个中间里边的话，他付出的代价可能相当大，包括了交了很多学费，也交了很多这个，而且不注重客户的核心的价值，那在这个过程里面，包括了很多这个品牌的话，都去找加盟商这些，那这些加盟商的话很多时候为了短期的利益，也不注重品牌的长远的发展。所以造成，可以说这个品牌的洗牌是非常快的。我看到的是什么样？曾经有人跟我说这句话，行内的人跟我说过这个，中国市场那么大，可以骗的钱很多，我今天进去这个市场，这个客户说我骗了他钱我就跑到另外一个市场取，我不断地去骗，我可以这样骗的话干十年都可以骗，当然十年以后他骗不了了他就要死掉，他搞一个新的品牌再进来再骗。那这种企业最终是没有沉淀下来的，是永远沉淀不下来的。我为什么这样说呢？富达已经是一个70多年的品牌，它到现在还没上市，现在他做到全世界第一的基金管理公司，也是经过70多年的沉淀过程，所以说品牌在消费行业，在每一个行业不是一天可以见到的，今天你可能赚到第一桶金，但是这桶金是留不住的，因为你没有真心去把你的品牌建立起来，所以头十年的话我看到零售业某一个程度是有这种发展的一种方向的，但是我也看得到第二个阶段的话，零售业的话发展是逐渐地大家注重品牌，逐渐地注重客户的核心价值在哪里，关注这一点，推动这个品牌下来。但是这个是需要时间沉淀的，而且越来越多国外的品牌打进来，这个要跟他们竞争的话，他们已经积累了很多丰富的经验，所以在这方面中国的品牌是有相当大的压力存在的。除了建设品牌的话，我们刚才胡总也说了，以前企业的快速扩张的话是造成一个问题，就是他的后台，IT后台不足够，没有办法支撑下来，所以我也看得到逐渐地好象胡总一样，逐渐地把这个资源投放在这个后台IT系统里边，这个我觉得是关键的，每年富达投资在IT里边的话，就是20亿美金，只是IT后台方面的投入已经这么多了，你可以看得到IT是未来的一个重要的发展，支撑一个企业的竞争力一个非常重要的一点，这个是第二个。
    第三个的话，刚才也在各位嘉宾也提到的话，在中国实际上很多零售业的企业都是给房地产商打工的，零售业是什么？是选择地点，因为有的人说最重要的是地点，你选错了地点零售业就没戏，好的地点是非常贵。那这样子的话，零售业或者说经销商他会非常辛苦，特别是如果我们看得到，中国的城市化的速度越来越快，所以人口的集中更令到这些主要的一些零售地点的话，租价越来越高，令到零售商的话成本越来越高，但是我们也看到，逐渐地看到有一个新的趋势就是说，新的一代80后的年轻人，他的消费实际上不一定在商场里边，越来越多在网上里面消费，这个我觉得一个新的趋势未来除了我们目前在商场里边购物的话，这一方面我觉得各个品牌，消费品牌也应该去考虑这一块，未来商业的发展，越来越降低，而且只要你集中去把你的精力去推动你的品牌，让你的品牌不只是在商场里面看得到，但是一般人的生活上面，特别是年轻人的话，他现在的生活主要是在网上面，这样子的话，你的生机会更有机会，以后的发展会更有机会，中国现在只有在一个电子商务的话，只有1%、2%左右，大部分都是在淘宝里面，我们是阿里巴巴的投资者，也看到淘宝的成长是非常快速的，这个也说明一般的消费者，特别是80后的消费者，都是在网上消费，这个大家需要注重一下，谢谢各位。

黄晶生：
    保马想说一下大势，我想说这么一个概念，然后连着跟连锁企业的价值，这个大势是这样，就是说你要真正看这个经济活动，他的再一个存量比较大的经济活动，比如说像餐饮或者说服装，他本身的存量这么大，我们现在说整体的市场的增量，实际上并不是那么快的，这个增量的话可能就是尤其是从数量上来讲并不是增加这么快，比如说衣服的数量，他很大程度上是因为可能他的价格在增长，那么如果你这么算的话，大势你掐指一算，增长的话有通货膨胀，它是在增长的，这个增量这个部分，有一部分是通货膨胀。另外的话可能还是有一些城镇化等等的，总共加在一起，应该是整体的市场的规模的增量，其实跟GDP的增长应该差不多的，可能比它稍微快一点儿，比如说GDP咱们现在都说保8、保9%，现在是10%、11%的增长，但是这个大量的存量当中，有很多的企业行业是非常分散的，是非连锁化的，现在咱们大家说国美苏宁，但是十五年前在卖电器的时候是非常分散的，所以它是逐渐有一个在存量方面的话有一个连锁化，也就是说整体的经济活动，在存量当中整体的量并没有变，只不过说被连锁了的企业，他所在存量当中占有的那个份额，是在不断地增长。我们说过半的原则，就是说再一个经济活动领域里头，50%以上的经济活动是被连锁的企业所做的，这个数字你如果看到发达国家的话，他可能是经过了几十年能够达到这样的一个水平，中国的速度可能会加快，他就可能是十几年或者是二十几年，而不是五十年到达说你某一个经济活动，这个细分的行业，他的连锁企业所做的这个生意是在整体当中的50%。
    那你就拿电器这个行业的话，现在是过了50%，但是呢还不是80%、70%，那么餐饮行业的话就更少了，我们最近看了一个吃零食的这种餐饮行业，像他这种被连锁的企业所覆盖的那个就更少了，所以这个中国可能这个趋势是在这儿的。这个趋势当中我同意刚才其他的演讲人所说的连锁的驱动，为什么消费者比较认同连锁的公司等等，这些我都同意。但是假设说我说我刚才说的这个趋势的话，那什么样的投资风格就跟你要扶什么样的价格很有关系了，拿我来讲我们一般看一个企业要看十年，发展十年，为什么要看十年呢？因为我们要看这个企业在我们第五年、第六年的时候，可能是我们退出的时候，但是第五年、第六年推出的时候，这个公司也仍然要看到它的增长的势头在下一年是非常好的，所以我们要预判的话预判十年，如果预判十年的话在有一些行业当中，他有可能到了一个，就是你行业细分，怎么细分咱们就不说了，咱们就是说从整体上来讲，就是从我们来讲等到第五年、第六年的时候，你要预判到这个公司可能再继续往上增长的话，是跟GDP的增长是差不多的，比如说平均增长量，因为它已经这个行业的话，可能已经到了一个连锁行业超过过半的时候，这个时候对连锁行业的渗透，这个速度就加慢了，所以整体的行业的增长，那么应该是一个趋于是一个平均增长，所以呢一般来讲，别人在付你市盈率的时候是看今后的增长率的，所以等你今后，五年以后你卖这个公司的时候，可能别人就要看到这个公司以后增长11%，以后增长差不多11%，那他按照这个去付一个增长率的市盈率，和现在你说这个公司要增长30%、40%，那是不一样的市盈率，所以呢假设说一个投资商说，我这个企业在他快速增长期，我就出手了，也就是说我就是两三年上市，赶紧上市以后就出手了，这个时候他可以付比较高的市盈率，但是假设说如果是长期持有、长期看好的这个行业，要准备着你再退出的时候，你的市盈率是要往下降的，当然了你这个增长的时候，你的盈利的增长，这个也是一个比较可观的，但是综合下来的话就是说，或者说你对行业的判断，就是刚才我说的这个大的这种判断，在什么时候这个行业他的连锁的快速渗透到了一个比较持平的或者是渗透的速度缓慢下来，这个东西的话都跟付什么样的价格或者什么样的市盈率是有关系的。

温保马：
    感谢各位嘉宾，我们宏观地讨论了一下，我想在座的很关心的另外一个问题，可能下面我请在座唯一的实际连锁的董事长胡总，想先请您，您刚才已经介绍了，已经有过经验了，已经和投资者打过交道，而且现在也正在做，不知道看您分析一下，和在座的分析一下，您在选择投资者的时候，第一在和过去和投资者打交道这么多年有什么心得。第二就是您在选投资者的时候，您最看中投资者的哪些方面，刚才曾总也说了估值，这个估值肯定很重要，我知道您刚才也提了一下就是说什么样的人，就是说哪方面是您最理想的，或者说有什么心得，有什么。

胡超：
    这个话题比较危险，周围坐的都是投资商，我觉得黄晶生一直在谈估值的这个问题，其实我觉得可能企业在不同的阶段，对包括你选什么样的投资商，你有什么样的估值的期望值，其实也都是不一样的，我觉得我们还是从我们自身的一些体会去谈吧，其实我们在07年找这个投资商的时候，我们最后决定选的这个投资商，其实不是估值最高的，但是因为在我们那个发展阶段，实际上那时候我们的规模还不是很大，所以我们其实蛮愿意有投资者，真的愿意花时间给我们，，站在他们的这种眼光，然后他们的资源上能够帮我们去成长，因为我觉得我们做企业的话，我们天天都是钻在自己的企业里边，可能对企业特别熟悉，但是实际上有的时候，可能没有办法真正地跳出来，但是我觉得做投资商，我觉得我很佩服投资商的就是说，他们真的是有很多时候，他们在各种场合，他们接触的面，还有他们独到的东西，了解到的东西和他们亲身看过的企业非常非常多，所以虽然说不见得是百分之百一样的企业，但是这个企业的融会贯通、触类旁通是非常适用的，所以在这个方面来讲的话，我们就选择了这样一个，就是愿意给我们花时间的投资商。那后来事实证明我们还是非常满意的，当然这个磨合的过程其实是挺痛苦的，因为很多企业都说最好把钱给我，你千万别来参加我的会，千万别来管我。但是我们企业下了一个决心，就是希望他们来参与，没有关系。
    但是在这个参与过程中，其实他这个磨合我觉得需要有一种，企业需要有一种包容性，需要有一种开放的心态，因为很多时候你是最了解自己的事情，所以别人给你提一建议说一个想法的时候，你未必能够一下子接受，你常常觉得别人不懂，就是说你不懂为了要来管我。但是事实上很多时候你可能要学会站在他们的角度，你希望利用他们的一些知识或者说他们的整个这种信息也好，所以这个时候我也是觉得，有的时候就不妨能够去接纳别人的意见，然后去尝试，我觉得这个磨合过程非常重要，一旦完成了这个之后，我觉得就和投资商可以由一个特别好的关系，因为我非常反对就是那种作为一个企业者，然后变成和投资商变成一种很对立的，我觉得那样对企业的发展特别恶性，所以我们非常愿意跟投资商能够有非常好的关系往前发展。

杨锐：
    胡总刚才你的说法我非常认同，所以我们的投资理念，或者是我给大家的一个意见就是说，在你融资之前，比如说6个月到一年之前，你应该跟那些投资人、投资商多接触，因为每一个人、每一个投资商他的风格都不一样，那透过这个过程里面，甚至个人的封隔液不一样，所以透过这个过程里边的话，你更加认识他们，因为到谈一个项目的时候，在谈一个投资的时候，大家已经进入这个状态，实际上已经没有机会去互相了解，谈的就是投资的架构、以后的发展情况是，实际上大家之前那个时间是互相了解、互相认识。没有这个机会、没有这个时间，作为企业来说，我觉得这个是头疼的一个事情。因为我也非常认同就是说，如果是靠VC来告诉你怎么样去运作管理一个企业的话你真的糟糕，因为他们真的不懂，他只能说他看到市场是怎么样，给你意见，最后的判断还是需要你自己来判断，不然的话他自己下来操作的话，那这个企业不会有好的后果了，我绝对同意这个说法，所以事先必须要跟他交流，了解他的想法，是否跟你的这个，大家从这个方向和个性等等的话，都能磨合起来。

黄晶生：
    我觉得我同意这个，我解的应该合适，找到合适呢，就不同的企业需要不同风格的这种投资的基金，你像我们的话给价肯定很低，然后管的很多，然后我们的人投资完了以后是天天在公司上班的，所以像这种风格的话，我有的时候第一次跟人家说这个事儿的时候，人家马上就说怎么这么麻烦，马上就把我赶走了，但是有的企业家可能比如说在那个阶段，他可能就是说，你这个，他希望你来，你给的价格低他觉得，这么多人白给我干活儿，我把这个也算上，所以这个是完全不一样的，我觉得没有一个非常统一的标准。

温保马：
    胡总我觉得是不是过于敏感，就是说刚才都谈到这个价格不是最高最低，但是我觉得这个价格还是有一个底线的，比如说有一个人出价比如说在这儿是吧？那你不见得喜欢他，这个人就是拿钱砸你反正就是砸到这个价格，然后有一个你非常喜欢，但是我觉得企业家是不是心理也有一个底线就是说，我能容忍比如说低百分之，我想问你这个底线大概在哪里，就是说我能容忍他低10%还是说我，大概范围，我们不谈这个。就是你要说这个一下腰斩我一半，我估计我怎么喜欢你，我不知道这个是不是过于敏感，我们以后再谈。

胡超：
    这个是私下里要谈的，不能让我说，我们只能把这个，你的这个命题说为伪命题，但是我觉得还是，我认为确实是有底线的，这个东西就是说，而且市场其实有时候也很难有那么大的一个差异，一般来讲你企业对他有一个评估，还是要有一个相对比较公正的东西，所以你说完全不考虑这个估值，我觉得作为一个企业肯定是不可能的，所以我觉得还是一个相对比较公平能够接受的这么一个范围，才能够去接受这样的投资商。

曾光宇：
    关于这个估值的问题其实我们跟很多企业家谈过，不管是我们最后投了或者是其他我们的同行投了，那些企业家其实回来的反馈都是说，他最后接受的价格不是最高的价格，这是跟胡总所讲的，他只是说投资商跟他的想法是否吻合，他们的理念是否共通能够帮到他往企业发展，我觉得这个是最重要的。
    然后另外一个的话就是说，从比如说从我的角度来讲的话，我也不会刻意去捡便宜，碰到好的企业拼命去压价，讨一个好的进去的价格，比如说因为你这样，刚进去的时候好了你真的捡到便宜了，但是企业家心里面不舒服的时候，他会通过，有一些企业家恩可能会通过一些手法，把他那时候亏的东西赚回来的，如果这样的话，我倒不如刚进去的时候给他一个公允的价格，便宜没好货，就是说你要买好的，投资好的企业、优质企业的时候，不可能人家会便宜给你，所以这个我觉得是一个取舍，所以我觉得从投资来讲的话，既然是一个三年到五年的投资过程的话，如果是坦诚跟企业家相处在一起的时候，其实我是不倾向于捡便宜的，我其实是给一个公允的价格，免得人家后来还找我的麻烦。

温保马：
    我们另外在座有五个投资人，我想这个问题可能这个范围，因为我们今天是连锁特许，那我是想这个问题就是说，从每位台下就是说你看连锁，看特许经营企业，你都看哪几个方面，就是说是你最看中的，哪几个方面你特别看中，从黄总开始吧。

黄晶生：
    我觉得首先要琢磨出来。

温保马：
    或者哪些领域你就觉得我肯定不投了或者什么之类，或者哪些领域你觉得机会很多，你会比较看中，如果你觉得太敏感也可以不谈没关系。

黄晶生：
    我觉得就是说很多连锁企业的话都是现金交易，所以这个帐目上的话，如果没有一个审计，或者说在他前期没有另外一个机构投资人进去以后，他一般帐目都是乱七八糟的，这种情况下我觉得最可能的情况是这样的，就是说这个老板认为他挣了比如说1000万、2000万、5000万、1亿，但是实际上他挣的没有这么多，因为他的偷税漏税，他的很多的不正规做法，比如说他的员工社会福利什么的都没有给满等等的，所以他的这个利润率里边的话，其实有很多，如果你一旦财务正规化了以后那些利润就没有了，所以这个有很多落差，刚才咱们前一段谈的是什么按照那个PE值，那个E我觉得最大的差别倒不是说你的PE是多少，主要是说他的利润到底是多少有很大的差别，他认为是一个亿，你认为是3000万，这个东西就差别更大了，然后再加上倍数，这个是比较头疼的问题，我觉得也是一个必须要面对的现实，这是一个财务的问题。
    第二个就是规模的问题，因为现在很多的连锁，至少在我们能看的这个规模，就是说这个规模都还是比较小，所以我们一般要看到就是说某一个，你到最终的你退出的时候能有多大，那么现在既使是现在的资本市场上你也可以看到，你的既使是上市了的公司，我们想退出的话在市场上退出，如果你的这个规模非常小，你本身的这个二级市场上流动的股票的量很小，你既使是上市，也只是你变成了一个上市，叫套牢了，你卖也不是，你买也不是，你买的话价格一下子就高起来，你卖的话还没卖两下，价格一下子的话就都，这种的话是一个规模的问题，所以对于一个连锁企业，他只能自己赚点儿钱，如果你是分点儿洪挺好的，但是拿规模，不能够足以是一个支撑一个上市公司的这个能够退出的这样一个规模，那么这个的话就是作为我们投资的话也是比较犹豫的。

郑之亮：
    我最关注的一点，这个企业是否能其实发展，我刚才你听到我的一直在说的，这个实际上我们在投资一个项目的话，我不是说要投到三到五年或者什么样，我们希望它能够成为一个五年、十年甚至更长的一个时间，比如说阿里巴巴我们已经投了12年，我们现在还是他的股东，我们希望是这样去做，因为这样子的话，这个企业才真正能长远地发展起来。所以我们看的时候，我不会单纯就是说财务指标是重要的，但是我刚才说了，实际上这个是很短暂的东西有些时候，你可以开很多店数字出来，好象很好，但是再过一两年的话数字倒退很容易的，看得太多。所以对我们来说，关键是怎么样？刚才我说了，品牌，这个品牌有没有基础？如果这个他的经营模式有没有基础，有没有一个理念，如果后面是没有给那个，你的客户一个核心的价值的存在的话，这个公司只能是短期的宣传，不会永久的，那第三也是在，刚才我也说了它的IT平台是怎么样，因为在未来的竞争有效的，有效率的公司，他的后面的IT平台必须也有比较稳健的一个基础，没有的话他就算怎么样也好的话，就是前面在攻的话，后面站不住，守不住，这个公司也会崩溃的。所以其实发展是对我们来说是最重要的。

曾光宇：
    我想每一位投资商可能他的投资风格和投资阶段不太一样，所以我想可能各家有他自己的关注点，就我们的关注点而言，因为我们本身是做比较晚期的，所以所做的连锁企业可能要求的规模可能会大一些，就是我们不一定是看他有多少个店或者说多少个加盟商，多少个自营点，而是看它的财务，你有多少收入、有多少利润、有多少现金流，这个反而是最关键的，当然也要看他本身的单店的销售，跟同行可比公司怎么样，因为我们也遇过一些连锁企业，他可能在全国有500家、1000家加盟企业这样一个网络，但是出来的财务报表其实很小一家公司，所以我觉得这个不一定说是你有一张全国的网络，就是一个它的好的一个投资规模，我们还是看这个财务指标。另外还有很重要的就是，还是回到刚才咱们大家讨论过的就是说，这个企业家对品牌、对服务的意识，这是如果他没有想过怎么去再优化他的品牌，优化他的意识的话，其实其他的东西都没法谈的，因为如果这个企业家本身是对这些东西有个心想有改善的话，他今天没IT，他也会去打造IT，也会去改善，他今天网络不够或者说培训不够，他也会去打造这些软势力，所以说到底还是看这个创办CEO本身，他有没有这个想法，有一个远景，要打造一个很强、很大的企业，谢谢。

杨锐：
    我很快谈一下两点，第一点我想就是说对于我们非常重要的就是刚才我觉得这个胡总讲得特别好，实际上对于我们来看呢，对于这个连锁的企业，特别注重实际上它发展速度和管理上一定要达到一个平衡，就是不是光是为了速度而速度，因为就是说假如说光追求速度比如说全国30、50个城市马上两年之内迅速铺开，一定要开到多少500家店以上，然后怎么样，一下子变成这个店数和总的运营的收入，达到全国细分行业的头三名等等之类这样的。但是这样的话往往我们看到，有些企业是铺得快，死得也快，往往是这样，真正实际上呢因为现在竞争已经这么激烈了，很多最后是考核你管理的能力，而且很多是考核，特别是连锁企业，那么考核你一个企业管理和企业文化，是不是可以有高度的可复制性的这种能力，而且是比较简单的，就是说在管理成本比较低的情况下，可以迅速复制、迅速贯彻到全国各个新开的这个店的这么一个能力，这是一点，然后另外一点的话我想IT也好，或者说是ERP也好，这是非常非常重要，不光是说能够让你迅速得到比较即时的信息，然后更重要的一点是基于你非常实时的信息的基础上的你一个迅速反应，能够做到这一点，因为连锁经营实际上是非常残酷的一种竞争的市场，在这个市场里面谁反应快谁就有先机。
    举几个大家都非常熟悉的例子，我想沃尔玛也好，或者戴尔电脑也好，戴尔电脑以前推出的概念，他所有的这个库存他基本上是尽量做到零库存，很多东西都是既定，你在网上下了单或者怎么样了以后，他再先去给你按照体的这个命令去组装这个产品。那么实际上连锁企业也是非常重要的一点，我觉得特别是在金融危机的影响下，当时哪些连锁企业对自己的库存，对自己的店面，每个全国，每个店的经营的情况能有更实时的信息，你这个老总能够更快地作出一些反应，到底是比如说哪些货你要开始停止进了，哪些货你要更畅销一些，你要多进一些货，这样的话能够很快堤坝你的产品结构调整过来，能够盈利性更好地活下去，我觉得这一点实际上是反应迅速，实际上IT是起到这么一个作用。
    那我们还有关注的非常重要的一点就是说，真正呢这个，真正的管理能力还有一点在体现就是说都是在细的事情，那比如说有可能我们现在说的连锁的一个细分的领域，所也可能在捉的这个投资的基金，可能大家都认为看好这个领域，说是将来是增长非常快，而且是刚新兴的一个领域潜力非常大什么之类的，但是这里边你要去考察三到五家，这里边大家都想做这个领域的企业家，会发现管理带来的就是说，管理最后会产生差异，这三到五家企业也好，或者说十家企业也好，最后谁能胜出，很多东西是在管理上，为什么这么讲？非常细的东西，你一个都给他一个100或者200平米的店面，大家基本上这个位置都差不多，让不同的人去管效果绝对不一样，你真正细要细到真正你的货品里边，怎么样摆放，一进门是怎么样的货品，哪类货品比较靠后一些，甚至你在仓库里边怎么样码放东西能够快速地把这个东西能够搬到前面来，或者是能让你的仓库节约你的仓库的位置等等之类，这些东西都是非常非常细的地方，但是我们觉得反而长期来讲是这些东西能够更加决定这个企业到底是经营小小，很多东西都是在细的地方那么当然刚才我觉得曾总提到的财务上的东西也是非常非常重要，因为这个是更，这是结合了咱们连锁企业的一个特性来谈的。因为很多连锁的领域都是可以靠像胡总刚才说的这个词，是靠供货商的一些支持，比如说您说帐期通过等等之类的这种方式，或者呢现在实际上更有一些连锁企业，做得更上一个台阶了，就是说不是说我通过压上游供货商的帐期，那我觉得这是一些连锁企业当时整个连锁经营可以说是，市场发展的初级阶段的时候，很多大家都这么着做，那我想下一个阶段，很多现在连锁企业都开始扶植上游的供货商怎么办呢？我将来出我连锁企业的自有品牌了，那像包括沃尔玛，实际上等等之类大的国际的这个超市等等之类的，也都是走这条路，那么现在很多中国的连锁企业现在也在琢磨这个招，比如说您卖哪类产品，刚开始的时候是直接从上游供货商来供货，那么有可能贴的是谁的标或者说哪个名牌卖得特别好，那么后来随着你的店面越来越多，在全国的影响力，你的品牌的连锁店的品牌影响力越来越大，那就逐渐，干脆我不如支持这个上游的这个供货商给我贴标，我最后弄成我连锁的自有的品牌，慢慢地通过就是说名牌的，比如说甚至是一些国际名牌产品，开始带动我慢慢地最终呢，把我带到一定地步，我开始开发自有的品牌，这实际上变相地也是一种上游供货商，利用上游供货商的一种支持，所以就是说这个玩儿法是越来越多了，层出不穷，但是呢很多是针对于咱们连锁企业的一些特殊的经营模式你才能这么着玩儿，咱们假如说就开一家店，总共就是哪怕你开一个西单百货商场，你也很难就是说，就是说很多东西最后弄成上游供货商给我贴标的来支持我这么着做，开发自主品牌，这就很难，但是连锁的就不一样，所以我觉得这里边就是说，是大家集思广益也好，或者是通过竞争被逼出来的也好，这个我觉得连锁企业将来呢，就是说开发市场上开发这种支持资源方面，会有一些不同的做法，不同的那个什么，肯定是层出不穷，大家又进入下一个阶段，所以这是我们的一点体会。

温保马：
    那可能就是顺着这个刚才提到，大家不知道有没有感觉，这个做连锁零售的企业家的特质，和我们以前我们大家都投过什么高科技、投过什么互联网，是不是好象，我感觉是应该是不太一样的，我觉得这个，我不知道是不是请在座的，要不然还是黄总，你对企业家有什么感觉没有？就是说什么样的企业家是适合做零售、做连锁。

黄晶生：
    就像胡超这样的，我觉得企业家的背景都很不一样，那我们看到的这个就是连锁企业的企业家，有的是非常洋派的，就是海归的这种像胡超的这种，还有就是说在儒商，也家族企业，但是他们都是学历非常高的，然后自己呢还不断地在加强自己的学习，比如说像有一家企业，他的那个兄弟姐妹他们都，他们本身的学历都挺高，原来不是做零售的，都是有的时候学化学的有的什么，但是后来他们就一起在做这个企业，我觉得然后呢，他又再去学什么EMBA什么的，而且他是一个一个，你盯着然后他就去学是这样，就是这个呢也是有这样的，但是也有一些呢就是说，他可能学历并不是很高，但是他对市场的变化相当地敏感，然后呢也比较勇敢，就是跳下去做，也有这样的，所以我觉得可能企业家的背景并不是特别关键的，还是说他的心态是什么样的，比如说有的人心态呢是说，我只要是在这儿，尽量能够在企业赚很多钱，因为他的那个现金流比较不错，所以这种企业家呢，他往往对，如果跟一个机构投资人打交道产生的成本非常在乎，比如说还要请这么贵的律师，他一算好家伙，我这个太亏了你知道吗？但是他没有想到这样一来，你请的审计师、律师，有机构投资人进去以后，就使得你在市场上对第三方而言，你的利润的质量就好很多知道吗？这个可能在他的计算当中，没有特别深入，还有的像刚才曾总说的，有的企业家是非常注重品牌，为了这个品牌加强，他认为请最好的中介去帮助他，这个对他的维系他的品牌、发扬他的品牌优化的品牌，是非常有好处的，那包括请投资商他也比较看中，其中有一点就是说，你的出高价的这个基金如果不是特别有名的，但是出的这个价格不是很高的，但是比较有名的，有的企业家他比较倾向于有名的，这个也是出于对他的品牌维护的这种。
    所以我觉得这个就是，企业家的类型非常多，那么在这个零售行业呢我觉得，我自己觉得其实跟比如说IT行业什么的，其实也都是大同小异。

温保马：
    郑总呢？你觉得这个零售有没有什么特质？比如说什么样的特别容易成功，你不能说不成功，人家做出来，就是觉得有没有什么。

郑之亮：
    实际上马总你刚才也说得对，以前我们投资比较多的都是IT行业的，都是海归比较多，所以心态的调整对我们来说还是挺大的，从企业文化上面的冲击还是挺大的，我们也这几年在学习的过程里边。但是我觉得有几方面，一般我们看得到一些比较成功的管理者或者是创业的领袖的话。第一就是好象王总说的，比较喜欢学习，他很喜欢看到市场怎么样，他就去学，他不断地去学、不断地问，不会把自己放在一个很高的位置上面，把自己认为我什么都懂，然后你听着我说就行了。所以这个学习的心态是非常重要。不一定是从我们身上学，从任何人身上学，这个我觉得是很重要的。
    第二个是他的领袖能力是怎么样的？意思是怎么样？他的感染力是怎么样，实际上你打天下的话不是一个人来打，你必须要大批的人来帮你打，如果你没有办法感染下面的团队帮你一起去拼的话，你自己来拼的话永远拼不了，所以这个对我们来说是非常重要的。
    第三个就是说它的眼光是怎么样？那我的意思是说，刚才我说的就是说，他必须要有这个远见说，我不是看今天，明年的财报应该是怎么样，我看得到，我是看得远的，我的希望会把这个企业变成什么样？有一个目标、有一个使命感，这个对我们来说是非常重要的，没有的话你就是跟其他人一样在干活儿的话，那这个企业就是跟其他企业没有太大的分别。
    我还有一点，刚才我忘记了，但是总体来说我们会比较就是看中这个企业家的领袖能力，还有开放度，让他就是更能吸引人才进来，把企业做得更大，不只是以自我为中心的这种企业更重要。
   
胡超：
    我好象是被选择对象，其实说到零售，我知道在这个零售界其实一直大家说有一句话，说的你要是恨谁你就让他去干零售，为什么呢？因为零售特别辛苦，所以那时候我觉得，特别是零售的这种初始阶段，你做到一定规模以后你有了团队，那相对来讲事情就变得容易一些，不是说竞争容易了，而是说你至少有一个团队来做了。我记得那个时候我就总结几条，我说零售做得好还要坚持下去，你得特别苦大仇深，然后你别无选择，然后你还得决定聪明，就是因为很容易你就退缩了，觉得这个太辛苦了，因为你要有选择你就要去退了，因为它是很辛苦的。如果你不够聪明，你觉得开一个小店做一做，你也没有办法把它发展到一定的规模，所以这是一个比较粗浅的说法，但是实际上我们后来跟投资商打了很多交道之后的话，大家会觉得就是说，零售的这个团队跟IT确实还是有一些不一样，包括对IT的这些信息化的这种使用，包括电子邮件，可能在IT行业所有的人可能随时随地都有什么挂在网上，随时发一个邮件都非常及时，但是在零售行业，可能我是被逼无奈，常常被谴责说你为什么没有12个小时就给我回邮件，像这种的。但是像我们团队里头其他一些人，真的大家说，咱们公司怎么这么多邮件，为什么这么强调这种邮件？零售企业很多做零售的人他不是这样来想，也不是这样来管理的，所以我觉得也是有一些差距，但是我刚才非常同意曾总说的，确实在一个企业里边我觉得作为一个领导者他的这种实行感、责任心还有他这种坚强的意志特别特别重要。
   
温保马：
    据说做零售还有另外一个特质，就是经常地细致，经常比如说问一下，你们又没做好吧？到各个店专门去找麻烦去了。

胡超：
    对，没错，哪儿不应该看的就看一下。

曾光宇：
    其实这个问题对于零售企业而言的，其实也是对于我们在过去十来年的投资的转变也是一个，就是你是一个高科技企业也好、IT企业也好，七八年前我们投的那些都是，可能是海归派，然后可能年轻一点，有一个革命性的创意，有一个技术出来，然后找到硅谷知名的风险，这样子回来中国创业，把企业做成功的话也不少，就是这种为什么当时是这样的呢？因为就是说，那个时候可能是VC这个行业还是以北美为主导，然后他们可能有一些中国人的校友、学弟、学生，然后他那个时候对中国还不是很了解，就是跟本地企业家可能连这个语言交流都没办法交流，所以既然有一个人拿着英文漂漂亮亮的商业计划书过来给他，然后那个人可能在同一个宿舍、同一个学校那就投了，然后他们就回来创业。而的确也造就了一批批非常成功的公司，今天可能很多都在境外上市的也很多，但是随着这个环境改变以后，随着投资商本土化了以后，越来越觉得本土企业家本身的，我们信仰他们的价值，比如说胡总刚才说的就是感染力，就是领军的能力、吃苦的能力。然后就零售企业家而言的话，他特别是，因为他如果是全国去跑的话，每一个省市市场的消费习惯，消费的口味都不一样，他要做得好的话，他是必须要深入到每一个层次，跟各地的供应商或者是甚至是直接跟顾客交流区了解他们的口味，他们需要什么，所以就是零售商来说的话，对于各地的市场触角这是非常重要，而这个的话也的确是一个非常辛苦的活，所以我们看到比如说说我比较欣赏，比如说比较成功的零售商的话，他们一般的话都是可能比较成熟，你去搞IT、搞高科技可能是二十几岁大学一毕业就可以成名，但是成功的零售企业家一般都是在工作，人生的历练要很多年，可能也见过很多失败，可能是受很多苦以后才起来，所以这个钱其实是辛苦钱，但是他们能把这个企业做起来，我是特别尊敬的。
    所以就是从这个零售企业家来讲，做起来真的不容易。

杨锐：
    我很同意刚才几位嘉宾谈的，就是说我觉得做连锁企业的老总，就是说非常需要有领导力的，这一块儿我打一个比喻，但是我觉得这个领导力实际上我自己个人体会是在连锁企业发展的不同阶段，它实际上还是需要不断地需要学习，有所变化的，打个比喻比如说将和帅实际上都是领导，古时候韩信跟刘邦当时有一个对说你觉得我带兵的话，带多少合适，韩信说笔下带兵5000足已，然后刘邦又问韩信说，你觉得你带兵多少合适呢？韩信说陈下带兵是多多益善。实际上这个话表面上听起来好象觉得韩信在刘邦面前觉得很骄傲什么之类的，实际上也不完全是这个意思，这正是通过这个体现了，实际上刘邦更是帅才，然后韩信是一个将才。实际上我们个人体会就是说，连锁企业，我觉得刚开始可能是在5家店之内的水平的时候，因为连锁企业除非你是有可能别人开得很大了，然后你去当职业经理人或者怎么样，或者是收购了人家，大部分都是从一家店、两家店开始开起的，我们感觉到在五家店之内的话，这个老总基本上都是自己直接管了，然后这时候更多地是突出一个将才的能力，就是什么呢？你底下的每一个兵你都是亲自给他部署任务，你这个人要干什么，你这家店今天要达到什么，你每个店基本上，不能说每天，你每周肯定至少你手下的5个店你都要跑一圈的，等你到了一定的规模，你超过了10家店以上的时候，20家店甚至50家店的时候，你没办法再用这种方法管下去，也就是说你不可能再只是一个将才，你不可能只是一对一的所有底下的这个兵，一对一地向你汇报，你一个一个给他们布置任务，这时候你要像一个帅才来转变，帅才是什么，帅才更多的时候，这个时候你要去管将，然后再让将去管底下的兵，你比如说你在全国有了200家、500家店的时候，你要去管，甚至都不是你去管每个店长，而是每个大区的经理直接向你汇报，向你负责，你去管这些人。而且同时呢你作为这么大一个规模连锁店的老板，这时候你的职责实际上更多了，更加需要一些帅才的能力需要体现和发挥出来。为什么这么讲？
    第一，你大到这种规模，你需要跟不同层面的比如说政府或者其他的各种各样的资源，或者是跟投资者或者说是跟银行之类的去联系，而这个不光是在一个地域上，有可能是在很多不同的地域，跨省甚至全国范围的，这是一方面。
    那么另外一方面新的任务又出现了，因为你看这个一个店刚开始你两三家店，从这个规模到20家、到50家开始拓展的时候，投资人或者是外部看你的时候，最重要就是说你发展的规模，就是你开店的速度，基本上最看重的是你这个，等到你比较成熟，已经到200家、300家店的时候，这时候新的任务又来了，这时候投资者说，你的店再开你也就是从300家开到500家，这个东西不稀奇了，现在我要开始看你的同店增长率了，你现在比如说在上海那家店已经开了三年了吧？你看你现在是不是还能保持每年30%到50%的增长，每家店的销售额，这时候开始急了，说你不同时期对我的要求不一样，那实际上就是这样，没办法。那所以就要求你可以更加创新的一种方式去想，你现在这个店比如说同店的，原来就200平米，你也不可能再扩到50平米，没有其他的店，现在投资者跟你说，你要同样面积大小的店，你要保证他未来三到五年时间里边，你是产品翻新也好还是你是提价也好，还是你是更多的广告也好，你要想着新的法子来出来做这个事情了？那么还有一些是体现帅才的地方，就是说你到二三百家店的时候全国范围了，这个时候你要想的事情不光是自身有机发展，你要开始想到兼并收购，你要想到甚至跟一些国际品牌的合作，等等之类这些大的一些战略上的事情你都要考虑了，所以你干的不光是将才的事情，光是想着这个门店，某几个具体的门店这个月到底怎么样，你要开始有帅才的地方，所以呢这个也是从一个将才到帅才的这么一个转变，就是实际上你需要实际上刚开始的阶段事无巨细什么都管，这种能力你要有，到你到了一定的规模以后，你要有战略的眼光，这些能力也都需要有，所以这个我觉得也是特别认同刚才几位嘉宾说的，这也是一个学习的过程，然后在这个过程中不断历练的过程，所以我们真是对这个能够做得非常好的，经过非常多历练的这个连锁企业的企业家，是非常尊重，因为我觉得在他们身上，实际上在不同的时期能够体现出这个既有将才又有帅才的这种方面的这种复合型的人在实际上是非常不多见的，所以我们是非常敬重他们，谢谢。

温保马：
    最后一个问题给我们董主任，就是说我们社区商业工作委员会，就是说什么样的企业是我们优先的鼓励鼓励，给予支持，从政府的这个角度。

董利：
    今天在这儿我好象显得另类了，大家刚才谈的。刚才大家谈了很多数，我想谈到，但是可能时间不多了，我从宏观层面再简单地说几句吧，首先这个社区商业我觉得大家今后，不管是资本还是媒体，还是我们的这些个零售商这些企业，今后要多加关注，因为有这几个数字大家可以做参考，第一个就是连续这几年，我们国家的社会零售品消费总额，其中每年消费的70%都产生在社区，这是一个数字，就是连续这几年。还有一个数字就是中国房地产市场，就是商业地产的开发总量，开发总量的70%是社区总量，30%是购物中心和大型的商业，也就是商业综合体，所以这两个数字高度吻合，社区商业从这个市场的角度，我们要重点关注。从政府的角度来说，我觉得这个可能更要大家关心它政策的发展，商务部出台过关于社区商业发展的一些指导意见和政策，民政部、发改委包括国务院都对社区商业和社区服务提出一些政策和指导意见。所以说今后在社区商业发展过程当中，我觉得大家多关注，协会也可以多在这方面整合资源，把下面的一些个企业发展的一些需求，困难反映上来，多寻求一些政府在政策上的一些支持，我觉得今后这样的机会是有的。
    还有呢谈到社区商业的一些企业，他的上市，我觉得社区商业上市的通道我想有两个，一个是从我们传统的途径，这些风投，这些资本来进行投资社区上的一些品牌店，一些个精品店或者一些小店，各种业态可能都有，比如说我们的一个邻里中心的一个业态，基本业态12个业态，我说都有可能，它都有可能分别上市，这是一个方面，还有一个呢另一个资本通道打通的就是说开发商自身的资本通道的打通，在去年的住交会上曾经我一个主旨发言就是打通社区商业上市的资本通道，这个就是要开发商自己打通这个通道，实际上开发商有这个条件，我给他们做了一些市场研究和举了几个数字和例子，把那个路线图画了一下，有些开发商就茅塞顿开，他们过去开发的商业地产，尤其是社区商业这一块开发完了全部卖掉，因为他不懂经营，不会经营，把它看作鸡肋，干脆资金迅速回流就完了，但是后来我告诉他，就是说你可以通过资本通道打通以后，你留在手里头，你还可以变成一个长期下蛋的鸡，这个呢还可以近期、远期的利益都可以实现，这样讲了之后开发商有的时候就非常明白了，因为他卖掉之后一两万平米，也没有收回多少钱来，但是通过资本通道，比如说上市、风投或者是大家一起把这几个留下来通过上市把这个商业经营起来，对他来说他觉得对他的品牌、对他的销售、对他的整个社区的影响都非常大。
    有的社区商业开发商，有的做成功了一两个之后，他就想连锁发展，就像复制，比如说到南方我进去考察了几个，开发商自己就说，说如果好的社区商业给我们之后，我们可以推荐，我们今后可以在开发过程当中可以重点考虑社区商业，因为他尝到了甜头了，我讲说社区商业工作委员会今后可能要争取在国家政策支持下，牵动整个这些资源，这些企业推动中国社区商业投资或者发展基金的实现是吧？我们要把这个产业基金推动起来，开发商当时就表态，那好我们参与，他说一次性募集如果5、6亿，10几亿问题不大开发商这一块确实那个气魄非常大，他也有这个实力。所以说如果有可能，我们想对社区商业未来肯定是国家重点关注，企业我们也要考虑他未来的前景和空间，房地产开发商自己有可能打通这个通道是吧？通过上市、通过连锁、通过发展，还有一个我们传统的这些资本的市场，大家也要多关注，我仅仅从政策和从市场的角度谈这么几点。
    另外就是说社区商业很快就有亮点出现，我们在国内有一个邻里中心已经17家了，他现在正在谋求在主板上市，正在做相应的工作，我想未来几年的发展，陆陆续续社区商业的这些店，会在资本市场出现，这会越来越多，我相信。
    谢谢大家。

温保马：
    感谢我们董主任，由于时间的关系，我们这一环节就结束了，感谢各位嘉宾。

黄鹤：
    非常感谢我们这场的嘉宾给我们带来这么多的分享，包括有我们企业家的发展历程，也有投资者的投资心态。在这里我们再一次用热烈的掌声感谢他们。
    我们今天上午的论坛到此结束，下午是一点半请大家回到这个会场。